文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

今年初，《日经BP》将特斯拉Model 3拆解分析，惊讶发现特斯拉Model 3的电子技术，尤其是自驾电脑系统，领先丰田、福斯等大车厂至少6年。6/10日特斯拉市值超越丰田成为全球第一大车厂，特斯拉可以迭代升级，软件汽车时代来临，对比品质制造力最好、最高效精益管理(Lean)的丰田，到底决胜点在哪里？

很少公司像特斯拉（Tesla）一样，受到这么多鄙视与仰慕。特斯拉发布像Cybertruck这样的产品时，反应似乎很分歧：批评者认为这进一步证明创办人伊隆．马斯克（Elon Musk）脱离现实和注定失败，但支持者很买账，因此在一个月之内，特斯拉就收到这款新车的二十万笔预购订单。相较之下，2018年全球最畅销车款福特的Ford-150，那一年的销售量略高于一百万辆。

 

撇开分歧的议论，这家公司无疑已将汽车产业转向电动汽车，而且成功让营收持续成长（2019年超过两百亿美元）。2020年初，特斯拉在总报酬、销售成长与长期股东价值这些方面，都是表现最佳的汽车制造商。许多人认为他的做法看似疯狂，其实是乱中有序。

 

我们身为研究科技与创新的学者，曾探究过创新者如何将新科技商业化，也曾访谈过伊隆．马斯克与他的共同创办人史特劳贝尔（J.B. Straubel），以及他团队的其他重要成员。我们发现，在混乱的表面下，特斯拉的创新策略（专注于整个汽车产业的转型），为所有创新者带来了不会过时的经验教训，特别是在两方面：如何为构想赢取支持，以及如何将科技推出到市场上。

 

为了解特斯拉的策略，首先必须区分这个策略的两个重要部分：一是吸引外界注意的动作，例如发布Cybertruck或Roadster 2.0（公司宣称它的加速速度会超过史上任何一种量产车），另一部分是它对于制造核心车款（像Model S, X, 3和Y）所下的巨大赌注。这些做法是为了达成不同的目标，「争取商业化的资源」对比「真正让构想商业化」，但他们相辅相成以达成核心目标：把新的创新推出到市场上。

 

首先来谈这个策略的第一部分。我们认为，像Cybertruck之类动作的真正重点并非赚钱，而是要吸引注意，并证明特斯拉是世界上最创新的公司之一，特别是为了建立特斯拉争取利害关系人支持的能力，我们称之为「创新资本」。

 

我们在研究中检视了学术研究，访谈超过一百名创新者，并针对创新公司进行质性与量化分析，以了解创新者如何建立自己的创新资本。我们区分出四项有用的因素：你是谁、你认识谁、你过去的成绩，以及你吸引别人注意到你的构想的能力。最重要的是，我们发现没有人天生就有创新资本，这是透过思虑周全的行动而长期逐渐累积的。

 

我们针对特斯拉进行个案研究，观察到伊隆．马斯克很擅长建立与运用创新资本，来为自己的构想争取支持。他不仅善用自己过去在Paypal和Space X的成功，为未来的计划争取，也运用我们称为「印象扩大机」（impression amplifier）的技巧，吸引利害关系人加入。例如，马斯克站上舞台展示Cybertruck时，不只是在谈论这个新构想，也让构想化为现实，转变成实体形式来说服心存怀疑的人〔他将Space X火箭停在国家航天博物馆（National Air and Space Museum）前面的时候，也是在这么做〕。他也透过Cybertruck这样的盛大媒体发布会来宣传构想，让第三方讨论他的公司，引起轰动。

 

同样地，当马斯克在推特上，向他的2,900万名粉丝说「Roadster会配备约十个小型火箭推进器」时，可能不是认真在说「也许这些推进器甚至能让特斯拉飞起来」。但他利用了另一种印象扩大机，来为特斯拉创造正面的印象 那个印象扩大机就是：对照，或是在他的创新和其他成功产品之间建立链接。这种对照，在特斯拉的技术优异性和火箭科学之间，创造出一种印象。这些技巧的目标，在于建立马斯克与特斯拉的创新资本，以便继续争取投资人、顾客与员工的支持，维持特斯拉的营运。

 

特斯拉策略的另一部分呢？这部分是指，构成核心产品且需要最多投资的现有车款（也就是Model S、3、X 与Y）。这些巨大赌注的目标，是要转变整个产业，不只需要投注心力在产品，也要顾及整个产品生态系统。

 

策略的这个部分真正独特的原因，在于特斯拉不只生产电动车，也推出一种新的硬件与软件架构（也就是组成汽车的方式）。例如，特斯拉比一般汽车配备更多软件，并且是以一个单一的中央软件架构为核心来整合。大部分的燃油汽车虽然也有软件，但数量通常较少，而且是在不同架构上运作，因而更难模仿特斯拉更新软件、优化汽车性能的能力。

 

特斯拉的硬件架构〔底部一组扁平的电池、两个电动马达（前与后）、没有传动装置等〕也赋予它优势，胜过以传统汽车架构为基础而打造的其他电动车竞争对手，例如，特斯拉汽车的优势包括重心较低、能量密度更高，以及电池管理更有效率。这表示在相同条件下，特斯拉往往能打败试图利用旧内燃机汽车架构零件的竞争对手，后者将电池放在后车厢，而不是以扁平的方式装设在车底。

 

表面上，打造新架构可能看似容易模仿的策略，但先前的研究显示，这其实非常困难：既有业者往往必须花费时间与精力去模仿，因为这么做通常必须放弃过去行事的老方法，还要培养新能力。以我访谈过的一名汽车业资深高阶主管的话来说，「对我们来说就是很难，因为我们一直以来都是优秀的机械工程师，而不是优秀的软件工程师，却必须成为软件工程师。」

 

特斯拉的生态系统策略，也考虑到产品个别零件的层次。为什么？我们从过去的研究得知，产业的获利往往流向瓶颈之处，也就是那些会限制系统性能的零件。以电动车的情形来说，即使电池是由大众商品化的原物料制成，但因为它的能量容量限制了大部分应用产品的性能，尤其是汽车，因此电池成为整个系统的性能瓶颈。特斯拉投资在电池上，以更好的方式大规模制造电池，下注他们将会掌控产业未来的瓶颈，也因此掌握了获利中心。

 

特斯拉的策略，也顾及系统层次：顾客使用它的产品时所需要的一整套互补产品。正因如此，特斯拉为它的车辆打造出遍布全国的充电网络。及早行动，让特斯拉成为唯一能长途驾驶的电动车，因为有准备就绪的充电基础设施。未来，如果其他汽车制造业者也建立充电网络，并利用现有的经销商网络，试图提供更便利的服务，这项优势就可能被削弱。但目前，特斯拉仍拥有这项优势，而且正藉由像EVgo这样的新网络来建立互操作性（inter-operability），继续扩展这项优势。

 

不论你对特斯拉未来的成功有什么想法，这家公司已发展出多管齐下的策略，以彻底改变某个产业。它的核心策略，在生态系统的每个层次都有独特的元素：彻底改变核心产品架构、在关键的瓶颈零件中找到定位，以及解决拖累采用科技速度的系统层次限制。与此同时，他们已采用有效的方法来建立创新资本，以便争取资源与支持来执行他们的愿景。

 

参考资料：哈佛商业评论、商业周刊