蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

众多医院在后疫情时代——

普遍面临着一个共性发展问题：

病源少了，

效益差了，

干劲弱了，

医院领导的眉头皱起来了……

疫情给不少医院按下了“暂停键”，

但也激发了医院加快变革的决心。

病源是医院的根本所在，

病源意味着医院现金流的大小，

意味着医院可支配收入的多寡，

可以说病源越稳定，

医院发展越稳定，

病源越大医院发展越快，

而医院病源的大小，

往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的……

时代赛道变了，

思想再不进化，

再不升维，

就僵了！

常有医院领导慕名来咨询，

形势发展出乎意料，
员工的状态和斗志大受影响，
如何才能树立员工信心，
调动积极性呢？
我告诉他们，
愈是困难时期，
愈要基于未来看现在，

领导要身先士卒，振作精神，
以跨界思维提升认知能力，

将管理进化和体验优化放在市场最前线，

领导必须让你自己，

和你的团队在创新的过程中维持动态，

医疗市场竞争激烈，

最后胜出的决定性要素其实是患者体验。

现在患者要求的不是功能性价值，

而是一体化的价值体验！

好的患者体验应该从细节开始。

并能够让患者有清晰的感知，

这种感知要超出患者预期，

给患者带来惊喜，

贯穿品牌与消费者沟通的整个链条。
同时，要 做好价值观和文化建设，
为员工打造一片奋斗的精神家园……
有时非物质性的精神激励很重要：

我在清华大学授课时，
着重提到了医院对员工的“LOVE”管理——

L——Learn（学习，为员工提供晋升、学习空间）；
O——Operate（成熟的管理体系，让员工发挥最大作用）；
V——Valued（价值，不仅让员工为企业创造价值，企业也要为员工创造价值）；
E——Effective（效率，把员工放在合适位置，人尽其才）。 ​​

事实证明，
许多医院自践行后取得了很好的效益！

作为领导者——
这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，

重新设计整个格局和医疗体验流程，
从头改变、革新我们旧的思维体系……

计划赶不上变化不可怕，
怕的是不学习不进化不优化，
以过去的经验拒绝今天的变化，
以今天的情况推断未来的发展，
以战术的方法代替战略的谋划！

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师，

在清华大学讲授《领导力管理》实战课程时指出，

医院经营管理不是领导一个人的事，

他需要团队参与，

考察世界上最成功的组织，
你会发现其成功有一个共同原因，
那就是有效的团队管理。
马克斯韦尔说：
所谓团队领导者的成功，
可以定义为对周围人能力最大程度的使用。

对于团队的英文Team，
有个新解释：
T—target(目标)；
E—educate(教育培训)；
A—ability(能力)；
M—moral(士气)。

由此，医院领导高层工作中除了以身作则外，

自身的领导力建设尤其重要。

无论何种环境，领导力形成依赖三大要素：
一曰恐惧，
二曰利益，
三曰信仰。
恐惧迫使人们服从，
利益引导人们服从，
信仰则产生发自内心的服从。
1927年10月底，
在中国江西省安远的天心圩，
朱德这个最初“地位并不重要，
也没有人听他的话”的指挥者，

在关键时刻，
向即将崩溃的队伍，
树立起高山一样的信仰。
通过信仰认识利益，
再通过信仰和利益驱散恐惧，
真正的领导力和领导威望，
在严重的危机中凤凰涅槃一般诞生。
由此看来，有时非物质性的精神激励很重要：

① 愿景目标激励：让工作有方向、有乐趣；
② 关爱激励：以物质关怀和精神关爱双重激励让员工感受来自组织的温暖；
③ 文化激励：让员工找到工作的意义和价值；

④ 全面认可激励：让员工做出的任何有利于医院、客户、个人发展的行为及时得到组织的关注与认可；
⑤ 游戏化激励：游戏化激励设计让工作任务化、任务行为化、行为积分化、积分游戏化、游戏激励化、激励日常化，让工作富有乐趣和成效；

⑥ 榜样荣誉激励：树典型、立标杆，多样化荣誉奖项，让大疫中的英雄人物受到煲奖，敢于担责、能打胜仗的干部破格使用，英雄和榜样的力量在危机关头是无穷的；
⑦ 发展激励：创造更多事业发展与能力提升机会与平台；
⑧ 信任授权激励：越是危机关头，越要充分信任员工，对临床一线员工加大授权赋能，让每个人都承担起责任，是共克时艰的机制保障。