蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐
诊所发展的痛点是什么？
不懂精准定位！
耳闻目睹许多诊所当初满怀豪情，结果却是空空行囊……
正如我在《健康报》上撰文《办诊所，创造自己的商业模式》所说，诊所必须从现在起，在深化市场化取向方面应该做出变革。
2020年11月，国家级期刊《医师在线》邀请我开设“诊所经营之道”实战策划专栏……
我向杂志提出首篇先写诊所定位。
因为准确定位是中小诊所最重要的市场运营战略，决定诊所的生死存亡。
现实中，不懂和不会定位的诊所老板比比皆是，以至于许多诊所生活在水深火热之中。
那些靠抗生素、激素、输液为生，盈利模式全是靠药品差价，没有什么特色和自己独到技术，只会治疗一些伤风感冒、头痛发烧、关节疼痛之类常见病的普通治疗方法，人云亦云同质化经营的诊所，90%以上都将淘汰！
作为最适合我国国情的机构模式，中医诊所在我国的发展前景良好，《中医药法》出台之后，数量势必持续增加，竞争程度也可想而知。
经常会看到大街上有很多中医诊所或者中医馆，牌子上写着：中医理疗、中医按摩、中医调理、中药煎煮、小儿推拿、精品药材等等，项目罗列了一堆，到底能干什么，没有聚焦也没说清楚。
有许多诊所都犯一个同样的错误，那就是定位相同或者定位模糊，没有一个鲜明而独特有效区隔其他医院的“市场点”。
事实上，要想在一个诊所内取悦所有的患者，满足所有患者的需求，让每一个患者都满意，是不现实的。
往往后者很容易陷入为了挽留所有患者，随意调整收费标准、降低服务质量、无原则地节约成本等被动境地，品牌创立也无从谈起。
市场定位是一切诊所首先要解决的关键问题。
所谓定位就是寻求诊所在行业和市场的位置，找准自身的目标消费群和发展方向。
以往，诊所可以根据自己的一招鲜、特色业务选择定位。
现如今的医疗服务市场诊所不仅要有自己的专长优势学科，还需要参考当地人口、需求、疾病谱、消费能力有敏锐的嗅觉，同时，对于公立同类学科的调研必不可少，并需要以此来确定本诊所的初步定位以及后续延展的可能方向，目标是在区域树立独特的核心竞争力。
定位不准或者定位模糊，不但难以与市场竞争者形成明显区隔，抢占理想的市场占有率，而且随着竞争的日益激烈以及诊所自身的成长而失去扩张的能量和动力，到一定阶段将被淘汰出局。
在苏州市姑苏区，观前街消防医院对面有一家烧烫伤专业诊所叫问X诊所。据悉，这个90平米的诊所开业后，首月营收超过13万元，直接打平了投入成本；而今，这个诊所年营收约350万。
收获净利润近180万，客户满意度达到99%，转介绍和自来客占比90%以上。
它是怎么做到的呢？
诊所创办人谢医生在烧烫伤领域内有多年的积累，之前曾师从中国的烧伤医学开拓者黎鳌。
在创办之前，他就做了个市场调研，发现当时医疗专业市场，眼科有爱X、口腔有Ⅹ博、整形有美X……但烧烫伤外科还没有一个品牌为大众所熟知。
这一切，让他看到了中国烧烫伤诊疗市场的障碍和困境，也发现了其中供求不平衡造就的蓝海市场和历史机遇。
有数据显示：中国每年大约有2600万烧烫伤患者，其中80%-85%是轻微烧烫伤，10%-15%是轻中度，还有大约2.5%-5%是重度烧烫伤患者。
但是，国内目前医疗资源有限，系统化的诊疗资源都倾斜给了那些重度患者。据了解，由于烧伤资源稀缺，浙江、江苏当地最专业的三甲医院烧伤科10%以上才达到住院收治标准，而10%以下的烧烫伤患者占整体烧烫伤患者的90%以上。
这应该就是自己最大的市场机会啊。
谢医生有了充分信心。
事实上，诊所的生存与发展是与其依托的市场是分不开的，在复杂而又多变的环境里找准自身的位置，顺应消费者的消费心理，用完善的服务及优质的产品树立品牌，减少消费者的不安全感，选择走既专业化又多样化的发展道路越发显得重要。
于是在诊所开业时，他就为问X提出了这样的愿景和使命：“让所有受烧烫伤的患者第一个找的到更专业的问X”！
为此，问X提炼出自己的诊疗方法论，并构建了全方位立体化的医疗体系，实现对烧烫伤诊疗的全时空覆盖。
在线下门诊中，问X首倡将烧烫伤的“治疗和瘢痕控制同步化”。
问X以国家专利的“黄纱布”等一线用药为核心竞争力，凭借医护人员的专科细化服务，不仅能快速愈合伤口，更能让伤口不留疤痕。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，作为诊所经营的核心内容，有过硬的技术能力很重要。
问X诊所技术过硬就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势，让患者对诊所的医疗质量充满信心。
诊所技术能力的定位是多角度的，包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法；具有疑难疾病的解决能力；拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术；具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。
在技术能力的构筑中，特色技术能力和个人技术能力能够在社会公众心目中树立诊所良好的技术保证形象。
特色技术能力的定位必须要进行系统的SWOT分析，即对诊所的现有资源和外部环境进行研究，根据诊所所在的区域位置、人才优势、技术基础，尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析，确定特色技术的发展方向。
基于普惠医疗的定位，患者每次在问X诊所换药花费基本在100元左右，到完全恢复，基本在1000元上下，相比公立医院平均约6000千元的高昂费用，问X用更好的治疗结果和就诊体验，赢得了患者信任。而这一切，都在问X诊所100多平米的营业面积中得以实现。
之所以限制在100平米，正是出于成本控制考量。
问X希望给医疗褪去无谓的浮华，用实打实的疗效和口碑来换得企业发展和患者利益之间的良性互动。
在研究中发现，有5l%的患者认为医疗技术在诊所品牌构成中占第一位，反映出社会公众对诊所品牌的认识仍以医疗技术为主。
为此，面对新形势和复杂的局面，诊所的管理者必须保持冷静和清醒的头脑，以积极主动的姿态迎接挑战，寻找机遇。
要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新，找准诊所的定位，制定发展计划，以医疗市场服务为导向，创造新的优势，逐步增加诊所的竞争实力，在竞争中求生存和发展。
事实上，诊所越往前发展，就会面对更强硬和强大的对手，就要面临更为残酷的挑战，在这样的竞争激烈的行业环境里，时时刻刻都要面临生与死的决赛，
“不进”已经不仅仅是“则退”的问题了，“不进”或者进步缓慢，就是被市场和消费者无情淘汰，对于在以市场为导向的今天，定位运用最主要的聚焦就在于我们的营销板块，就要善于做好产业分析，瞄准竞争对手在做什么，从而制定适合于市场实际的策略。
比如，就拿市场调研来说。
如果准备在某地开设一家儿科诊所，就可以调研某地儿童医院、某大学附属儿童医院两家领头羊以及一家私立儿童医院，可以梳理几家医院对应的核心内外科项目，
根据科室大小、科室医生数多少来判断科室的实力和在医院内的权重；通过科室患者多少、排期程度、等候住院人数与实际床位数之比、外地患者比例等指标衡量未被满足的需求还有多少；通过自费、高端客户比例、市场对于价格的敏感度衡量未来价格的空间有多大；通过公立价格是否过低导致供给不足、是否存在若干可以开展但未开展的项目等几个指标来衡量供给端是否仍有较大的空间；
目的是寻找至少一个细分优势学科，成为当地最好，以点带面吸引客户，并获得客户对于本诊所的普遍能力的认可，比如：
1、对于公立的招牌优势学科，特别是那些声名远扬、外地患者比例高、等候情况严重的学科，诊所应尽量与公立在此领域展开科室共建的策略，以此方式借助公立的声望和实力建设自有科室，并吸收公立溢出的患者。
2、对于公立不愿开展或较弱的科室，可能是因为患者性价比低公立主动排斥。
如果同时该学科还具备患者需求较多，具备一定的医保外项目（或非公本身可以自主定价），那么诊所可以以此学科作为一个选择来重点打造。
3、对于某科室的几个核心项目，公立想开展但由于各方面原因（设备、人员、政策、定价、与原有业务匹配度等）尚未开展，同时有具备较大的定价空间的，那这也是诊所可以重点打造的。
4、对于公立学科当中消费大部分是医保外的、自费、高端客户较多的学科，操作难度不大投入不大的，也是诊所应该重点关注的。
5、诊所可以参考当地领头私立儿童医院的学科配置，如果区位不同，他们的实际经营成果很值得诊所参考和借鉴。
6、当然诊所更需要通过自己比大机构更加敏锐的嗅觉去挖掘、引领未被公立看到的需求，正如之前的体检、高端妇儿、口腔、医美等业务。
在选择好学科定位及未来发展方向后，诊所需要招揽合适的人才，一般可以参考以下几个标准： 1、在业内有一定声望、有学术、协会的资源，具备和大三甲谈合作的基础；
2、有招募梯队人才的资源和能力；
3、有科室经营、管理的能力和意识；
4、对于学科建设有认识，有前瞻性；
5、对其他临床、医技、行政管理配合有基本管理能力；
6、对市场、客户的需求有敏感度和执行力。
现在，仍不乏许多诊所开设时对定位不够重视。
一些诊所负责人为了在短时间内收回投资，得到最大利润，就很容易犯两种毛病：
一是瞄准高收入人群；
二是妄图吸引所有的病人。殊不知，在市场经济时代，大众的经济收入和价值取向早已呈现多样化格局，有人追求高级消费，也有人仅满足于温饱。
医疗市场也不例外，中医诊所应该适应社会需求的变化，提供不同层次的服务。
未来的诊所，都是向认知、模式、技术和服务靠拢的！
搞好诊所建设和经营，不只是在基建、设备上的投入，更重要的是在人事和功能上的建设，如果所有的诊所都可以同一种方式同一个面目面对患者，患者怎么能够首先想到你呢？
又凭什么一定要到你这里来治疗呢？
也就是说，市场定位，引发关注要“准”，区隔点明明白白，就是要一针见血，直接道出诊所的优越性，别人没有的服务职能，让他们时刻不忘，当有了病就会首当其冲地想到你的医疗设备、器械、医疗护理、医疗人员、医疗服务，那就成功了！