尤其是疫情后的这两年老板真的不好当，广告传媒企业有“伪高管”吗？什么是“伪高管”？具体的表现是什么？遇到了怎么办？广告传媒公司的“真高管”和“伪高管”究竟有什么区别？
高管成长只有一条路？就是不断完成业绩目标！因为对高管的要求就是绩效，绩效，绩效。事实上，如果只会拼绩效，那可能就真是个“伪高管”。而“伪高管”的诞生，就会导致广告传媒企业终究只是一个团伙。下属跟着老板就图两件事，第一个有肉吃，第二个能学到东西。当高管两样都没有的时候，优秀的年轻人就会离开公司，因为真正优秀的人才都不愿意跟着平庸的领导工作。
-01-什么是“伪高管”
什么样的高管是伪高管？
1、工作没有成果
有些人在外企、大广告传媒公司工作了很多年，简历包装得很好，把工作经历吹得天花乱坠。但去了民营广告传媒企业，却做不到躬身入局，也不会拜访客户，每天都坐在办公室里看报表，不了解客户的需求。面对工作束手无策，像个无头苍蝇一样，没有方向，找不到工作重点，还爱瞎指挥，喜欢摆管理者的架子，最后导致广告传媒团队没有成果。不仅没成为老板的左膀右臂，还成了公司前进路上的绊脚石。
2、只会执行，不会思考
有很大一部分高管是没有自己的思考的，虽然坐在高管的位置，实际上却像是基层管理者，只知道执行，照章办事。老板怎么说就怎么做。而且还要告诉下面的人，是老板这么安排的，将矛盾转移到老板和员工身上。他变成了一个传声筒。这样的伪高管还不敢做决策，追求保险策略，他不求工作有所突破，只求不要出差错。根本不能指望他成为“组织的主人”。
3、没有心胸，害怕别人超过他
还有一类伪高管，做不出实绩，也从来不培养下属，因为他害怕教会徒弟，饿死师傅。总是在害怕别人超过自己，从而被取代。一旦下属表现好，就会找机会打压下属。正如帕金森定律：一个管理者害怕别人超过他，所以就会找不如他的人。最终，两个平庸的助手会分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。到最后，组织越来越臃肿，人效越来越低，开始内卷。
-02-什么是“真高管”
“德才兼备”一直是我们文化传统中的普遍人才审美。“将才”也是我们描述人才的一个传统说法。这两个词虽然有点传统，但它们对人才这个问题的关键和本质的揭示一点都不过时。任何一个想做强、做长的公司，都得解决“德才兼备的将才”如何源源不断地产生的问题。
对于中国的广告传媒公司来说，如何培养德才兼备的将才呢？对于个人来说，如何成为德才兼备的将才呢？我给大家推荐一个思路：既要、也要、还要。高层人才，既要完成当期业务目标，也要建立流程/机制/系统。真正的大将之才，还要塑造价值观（包括自己的价值观以及所领导组织的价值观）。
·完成当期业务目标，需要的是专业能力、操作能力
很多广告传媒业务中高层懂业务的程度是严重不够的。很多高层久疏战阵，手感早都没了。即使还自认为懂，很多人懂的也是过去那段粗放式发展阶段的业务。那种懂的程度，不仅不能叫懂，在新的发展阶段中甚至是公司发展的障碍。如果懂的话，你能否把公司的运营系统建立起来？那样的话，公司的中高层就不用整天忙着“救火”，就能有时间把组织工作列上日程了。
如果懂，你能否创建出属于你们公司独特的KPI？总是停留在广告销售额和利润这种表层的、谁都会说的指标上，你是真懂业务吗？如果真懂业务，你难道会说不清楚公司业务需要什么特质的人才吗？业务中高层深入懂业务，组织问题就已经少一半了。
·建立流程/机制/系统，需要的主要是管理能力和全局视野
简单说一下关键流程、机制、系统这三个概念之间的关系：关键流程、机制都是系统的组成部分；流程重整及机制设计是系统进化的重要手段。
流程：一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并产生特定的结果。核心词是“产出”。
机制：几个组成部分之间的相互作用过程和方式。核心词是“目标”。
系统：由一些相互联系、相互制约的组成部分集合而成的、具有特定功能的一个有机整体。核心词是“功能”。
建立流程/机制/系统是个刚需。对于已经很成熟的500强外企来说，绝大部分高层人员只需要维护和改进流程/机制/系统，而不需要建立。
但是，对于所有处于成长期的中国民营中小广告传媒公司来说，“建立流程/机制/系统”都是个刚需。如果只是完成当期广告业务目标，不注重建立流程/机制/系统的话，短期内因为市场红利以及资本红利，做大是可能的，但做强、做长是不大可能的。
也就是说，成为“伪大”的公司是可能的，成为“伟大”的公司是绝对不可能的。这种“伪大”的公司里面也会产生将才，但基本上都是以“一将功成万骨枯”的方式。
从人才发展的角度，只有经历过“建立流程/机制/系统”的工作，才能培养出“德才兼备”的人才。这是因为，要完成当期业务目标，很多时候需要“才”就行了，对“德”的要求比较一般。我这里面说的“德”不是指不贪污腐败这种基本的“德”，而是处理好各方面的关系，平衡地满足多个利益相关方诉求的“德”。
在很多广告传媒公司里，要想完成当期业务目标，主要处理好上下级关系就行了，这个关系涉及的主要是职务权力，有的时候甚至“媚上骄下”都行得通。但是，“建立流程/机制/系统”这件事，只搞定上级不仅是不够的，而且是有害的。要想建立流程/机制/系统，天然就需要处理大量横向、斜向的关系，天然就需要“非职权影响力”，当然也会锻炼“非职权影响力”。换句话说，这种工作对“德”的要求全面得多。
除了对“非职权影响力”这个“德才”的训练之外，做这种“流程/机制/系统”的工作还会对另外一个稀缺能力有直接的训练作用：“全局视野”。“流程/机制/系统”的工作很多都是全局的，至少都是跨部门的。没有人天生就具备全局视野。
有的人确实很有天赋，在没有经验的时候对全局问题也能说得头头是道，但是任何没有经过实践检验的抽象思维和框架思维都是非常危险的，很容易是赵括式的纸上谈兵。这种人很有迷惑性。很多时候，一个国家或公司都会被这样的纸上谈兵的人才带进深渊。“流程/机制/系统”这类工作既能检验这种人的成色，也能帮助这类人将天赋发展为真才实学。“也要建立流程/机制/系统”还有另外一个重要的价值。
“建立流程/机制/系统”这种事情，天然就不“性感”，短期内很不容易出成绩，而且还很容易费力不讨好。这种不“性感”的工作，对于“德”的磨炼尤其有利。从没坐过冷板凳的人，怎可能有“板凳要坐十年冷”的精神。没有坐过冷板凳的人，其对于组织的承诺也是没有经过真正检验的。
-03-从“伪高管”到“真高管”
走出“伪高管”窘境，是优秀的广告传媒企业消灭发展焦虑的唯一出路。
管理的本质是通过团队拿结果，通过结果培养人。管理者不是高高在上的，管理者和员工的关系更像是教练和运动员，通过合作，最后获得比赛的胜利。
企业雇佣的是整个人，而不是一双手。因此，管理者也要升维，认识到自己的责任。所以管理不是为了管理而管理，而是要帮助他人成长。当管理者提高了每一个人的能力，最后就会形成组织的力量，这也是管理者的意义所在。
当然，管理者也是凡人，也有很多烦恼，往往心有余而力不足。他们明明很想带领好团队，为企业创造价值，却苦于不知道该如何培养下属。这也是越来越多的广告传媒企业开始建立自己的企业赋能中心的原因。人才的流失会造成企业无形资产的亏损。更加高效的实现路径应该是由企业家带领目前的高管团队，不断学习进化为一个“真高管团队”，在这个集体前进的过程中，每位高管都能快速进化成更优秀的“真高管”，企业才能真正实现良将如潮。
-04-想成为真高管，必须具备那些“素养”
彭小东导师认为：广告传媒公司的“真高管”是全人的高管，一个“全人”的能力至少可以来自体、脑、心、灵，或者说是体力、脑力、心力、灵力这4个方面。体力比较容易理解。体力就是精力、耐力、操作能力、动手能力等。这是所有广告传媒业务结果的直接基础。在某种程度上，高管从事的也是“996”的体力活，体力好、工时长就是竞争力。脑力就是理性和逻辑。我们的教育体系比较注重脑力的发展。脑力发展了，就有了理性思维的能力。对于广告传媒公司高管来说，他们创造价值的主要方式是脑力。脑力发展不够，就很难做到系统思考，对关键事情就难以做到深度思考，对全局的事情、长远的事情就难以实现战略思考。同时，因为在脑力方面比较容易建立共同语言，比较容易发展出工具，所以目前很多领导力发展都着重于脑力的发展。但是，除了体力和脑力之外，至少还有心力和灵力。如果一个人只承认和修炼脑、体这两个方面，偏废了心与灵，那么他也很难成为一个广告传媒真正有竞争力的高管。这是因为，缺乏心灵之力的支撑和滋养，脑力和体力的能量无法充分发挥出来。只有脑力和体力，那就是机器，是精致的利己主义者。
1、眼光
什么叫眼光？核心有3点：
第一、你要会看，看到别人没有看到的机会，同时你也要看到别人看不到的灾难。
第二、你要会广告销售。要会“卖”你的梦想，让下属、团队对这个机会兴奋起来，同时重视灾难，让大家参与进来。
第三、你要有结果。为什么要有结果呢？因为你没结果的时候，你不知道自己的方向是对还是错。
2、胸怀
高管胸怀的核心要点3个：
第一、领导者是寂寞的
管理者越往上走，越是身处高位，越是寂寞，所以管理者要学会自己舔舐伤口。做高管，你是领路的人，往哪儿走，怎么走，你需要做决定。但很多时候，你的决定可能会不被人理解，赞同你的人少，反对你的人多，这个时候你的内心其实是很寂寞的。怎么办呢？你只能自己调节心态，耐住寂寞，学会自得其乐。
第二、管理者的胸怀是委屈撑大的
为什么你可以做广告传媒公司高管？是因为你受了委屈、冤枉的时候，你坚持了，很多人坚持不了，他走掉了，就没机会做到高管。而你的下属也常会不理解你，你很多决定是从战略高度出发，而他们不在你的位置上，也不能理解你做出的决定。每个高管都有自己的委屈，所以说胸怀是被委屈撑大的。你能扛多大的责任，承受多大的委屈，你就可以坐到多高的位置。
第三、心态开放，至柔至刚
有胸怀的人一定是开放的，你要有容人的气度和胸襟，你要能接纳不同的意见。你的内心是非常柔软的，能够包容别人，能站在对方的立场去考虑问题，理解别人的决定。但同时你的内心无比强硬的，能够坚持原则，不会因为人情或者其他因素就放弃原则。
3、超越伯乐
一个广告传媒高管有没有培养下属的能力和意识，决定了你这个公司能不能长大，什么意思呢？必须会带团队和培养人，如果一个广告传媒高管不能源源不断的培养接班人，这家广告传媒公司也没有前途。所以广告传媒高管必须要有超越伯乐的素养，背后也是胸怀的体现。超越伯乐实际上就是：找对人；养好人；养成人。
第一、找对人
你要会识人用人。这对于决策层而言，是极其重要的。乔布斯说：“一个出色人才能顶50个平庸员工。”他将四分之一的时间都用在了找人上，并且经常亲自招聘。因为，他明白，只有找对人，招到真正一流的人才，才能不断地带领着他们打胜仗，做出真正有价值的事情。
第二、养好人
在用的过程中养人，在养的过程中用人。
第三、养成人
你要真正培养出接班人来。你要做好人才梯队建设，培养出可以接替你的人，唯有如此，老板才有可能提拔你，让你去负责更多业务。作为高管，不要害怕被替代，如果你不敢大胆培养人，那你迟早会被替代，你一定要有胸怀去找能超越自己的人。所谓的广告传媒高管，究竟“高”在什么地方呢？不是他的职权、层级有多高，而在于他的格局、视野和境界有多高。人是成事的关键，位置越高，越影响事情的成败。广告传媒企业拥有一批真高管，才是走向持续增长的开始。
