作者文章归档：肖知兴
近年来经历了一家企业家社交组织演变的过程，加深了我对企业家世界的认识。该组织由某著名财经媒体人创办，有数十位中国一线商业大佬的财务投资和个人背书的背景，可谓衔着银勺出生的孩子。该组织入会门槛不高，早期为了冲业绩指标，甚至一而再、再而三的降低企业家的入会门槛。不管怎样，组织创立之初，每次活动，衣香鬓影，觥筹交错，大佬如云，名人如梭，饶是一时胜事。创办人自己也不自觉地沉浸在振臂一呼，英雄云集的成功幻像之中，却忽视了表面上的热闹下面开始涌动的暗流。
大佬们原来参加的，要么是入会资格严格审查的封闭俱乐部，满足自己社交、生意的要求；要么是公众性、媒体行的大场子，满足自己公关、作秀、发声的...
我熟悉的一位创业老板，是典型的商业上的天才。生于湖南农村，北京上完大学后，九十年代初分配到广东一小城的医药公司。有本事，有脾气，受不来体制内的鸟气，很快就辞职下海了。先是鼓捣出市场上急需的一种抗生素，挣了第一桶金。然后回过头来收购了小城医药公司下面一家药厂。药厂站住脚跟，继续从小城医药公司手上拿下几家老字号。最后，干脆把小城在香港上市的窗口公司拿了下来。一路走过来，公司发展得还算顺利。2013年，他把公司的大部分股份卖给了一家中字头公司，戴上了红帽子之后，购并游戏玩得更加风声水起。两年内，跨省吃下几家区域型医药企业后，十几亿规模的公司迅速发展成为百亿级的企业了。公司气势如虹，回到小城...
太阳当空照，左边一颗树，右边一块石头；树下很阴凉，石头被太阳照得发烫。任何一个智商正常的人，都会认为他看见和经验的这些东西事实确凿，无可怀疑。所以，从认知的角度讲，不可知论、怀疑论、经验论其实是一种非常“高级”的智力游戏，一般的中国大脑所能达到的最高境界，大概也就是“你未看此花时，此花与汝同归于寂；你来看此花时，则此花颜色一时明白起来“吧。
西方的怀疑论源远流长。从苏格拉底的“我唯一知道的就是我什么都不知道”，柏拉图的“洞穴之喻”，到整个中世纪拜倒在全知全能的上帝面前，再到休谟的经验...
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水 ，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？ （「战国」《吕氏春秋·察今》）
抽象的管理，原则性的管理，计划、组织、领导、控制之类，几乎谁都懂。管理难，难在具体。越具体，变量越多。目标、资源、工具、手段、时间、地点、人物等等，这还只是第一层；第二层，以人物为例，团队中多少人，组成结构是什么，他们之间什么关系，每个人各自的经验、学历、能力、性格、角色、动机、价值观、自我认知等等，几乎就无法穷尽了。
而且这些变量之间还有普遍的、复杂的相互关系，对最终...
公司发展到底有几道槛？
公司发展到底有多少道槛？首先我们来看华为、阿里巴巴、联想这三家公司的例子。
华为的第一道槛发生在1995年，华为引入“华为基本法”，这一年华为的营业额约10亿元，公司员工800人左右。第二道槛，在1998-2000年，华为引进IPD体系建设，此时营业额约100亿元，员工约8000人。
第二个例子是阿里。阿里的第一道门槛是2001年关明生把阿里巴巴的使命和价值观书面化固定下来，也就是所谓的“独孤九剑”。第二道槛是在2005—2007年，阿里正式推出政委体制，成立组织部和湖畔学院。
与...
两种管理模式最近大家讨论得比较多。一种是以IBM和向IBM学习的华为为代表的集成管理模式，一种是稻盛和夫提出的阿米巴经营模式。前者代表正规军，是“普世价值观”在管理领域的体现，后者挟“稻盛热”之势，一时也在国内收获了不少信奉者。
企业大了，总归要“分”，或者纵向分（按级别分），或者横向分（按部门分），也就是所谓的“条块分割”。不管什么管理模式，从组织学的角度看，总归是条与块的不同组合方式。往大里说，集成管理模式相当于省部制（或郡县制），有纵分，但相对偏重于横分（条）；阿米巴则相当于分...
实话说，这个新年，过得实在有点忐忑。年关之际，各个领域发生的事情，几乎都是细思恐极的咄咄怪事。例如，著名的某校友案结案了，定性为工作失误，不予起诉；几部贺岁烂片扑街了，利益集团动用了公器，反过来怪影评网站“严重破坏中国电影生态”；北京重度雾霾，新年第一天都不给面子，空气质量继续爆表；资本外流汹涌，美元汇率跌破7，央行的外汇管制措施出台。一些最悲观的预测，甚至认为2017年为“洪水元年”（路易十四名言“我死之后，洪水滔天”意义上的洪水）。
深淘滩，低作堰
不管有没有“洪水”，20...
作为一个靠管理学吃饭的人，过去两三年，我发现自己在公共言论空间有点不合时宜。一拨又一拨的互联网时髦青年，欢天喜地、敲锣打鼓地在那里大喊，管理过时啦，组织要消亡啦，各行各业产品过剩，简直就可以不要钱白拿啦之类。
我板着个脸过来，一本正经地讲，互联网本质上主要还是一种营销渠道和营销手段，改变不了组织的逻辑和商业的本质（参见我2014年写的《互联网改变的和没有改变的》等文）。不要说别人爱不爱听，我自己先就觉得有点不好意思了。有点像备考期间中学生偷偷开party，不小心被教导主任撞到：“你读书不是给我读，是给你自己读的……” 披头盖脸...
我这两年强调回到基本面，回到常识，回到本质，以至于被人批评为“互联网反革命”。最近我写了一篇文章，劝大家不要去追逐那些流行的理念，要多看几本教科书。所以今天我讲的基本上就是一个教科书级别的概念，非常简单！
做企业三个角，你要不走上边的角，产品领先；你要不走左边的角，客户贴近；你要么走右边的角，运营卓越。当然，你可能同时做两个角、三个角，但是谁都不是三头八臂，一般的企业先守住一个角，另外两个角至少60分以上，这个企业就已经相当优秀了。
我们看几个其他行业的例子，把这个框架理解一下。餐饮业，米其林餐厅是行业领先；海底捞是客户贴近；麦当劳是运营卓越。...
今天我给大家讲讲管理之谜。管理好像谁都懂。卖红薯的老太婆，也跟你讲管理学；看了一本《三国演义》，就来跟你讲领导力。但其实，对于我们这些琢磨了二三十年的人来说，管理是一个极大的谜。
管理的三个谜题
给大家举几个例子。
第一个例子，大部分民营企业家都是销售出身，都是商业天才，鼻子一闻就知道哪里有商机。但他们很多都是管理的白痴，会犯最基础最简单的错误，而且一犯再犯，给自己造成几千万几亿甚至几十亿的损失。为什么一个人可以同时是商业的天才和管理的白痴？
再举个例子，商学院的老师创业很少成功，以至于大家都慢慢接受了：为啥你创业不成功，因为我是商学院老师。而...