[ 我们见证了太多公司走向另一个极端，为了实现规模效应做出了权衡和牺牲，丢失了我们所谓的“创始人精神”这一新兴公司突破万难取得成功的核心优势和价值 ]

　　新兴公司如何在不失去创始人精神的前提下把握规模和范围效应？

　　先来看看公司发展的路径和他们的目标。大多数快速发展的公司想要的不仅仅是持续提高收入，更致力于成为所在行业的全球领导者。因此，随着公司收入和客户基数的增长，他们必须提高自身的能力。

　　他们最初是新兴企业，由具有创业家精神、不拘一格的创业家领导。我们在这些企业身上往往能看到这样的特质：反应迅速、思维敏捷、适应力极强。他们通常对客...

Read more

　　在近期的调研中，我们发现受访的CEO都认为复杂性是他们面临的主要挑战。近80%的CEO预计，复杂度在未来五年将会达到一个很高的水平，但很少有人已经对此做好准备。

　　复杂度是任何大型组织的固有特征，说“固有”是因为它是制定出色商业决策所带来的副产品。对于客服人员来说，他们每天都在为更好地解决客户需求而创建全新的流程。如果一个月就有一项全新的流程，那么五年就有60项全新的流程。组织是否能处理好这么多新流程？

　　此外，增长本身也会引起复杂性。当公司进入一个又一个新市场时，汇报关系会变得错综复杂。当你收购了一个又一个新公司之后，你会发现这一系列毫无关联...

Read more

　　高增长对民营企业当前的组织和管理流程构成了巨大压力。首先，决策通常高度集中，对中高级管理层的授权有限。企业创始人还在试图不断挑战自己在日常管理上的能力甚至意愿的极限。很多组织方面的能力尚未充分开发或完全缺失，尤其是在公司支持性职能部门。其次，关键职位在当前和未来都面临人才短缺的局面，对继任的安排与规划不足。最后，在业务需求不断变化的情况下，企业还将面临如何维持创始人所建立的公司文化的问题。所有这些挑战，均源于企业往往缺少有力的管理模式，这意味着决策制定和执行的质量和速度不能满足客观需要。

　　成功的组织包括五个环节：愿景和目标；组织架构；组织运作流程；人才供给；领导团队和企业文...

Read more

　　所有管理者面临的最重要的问题，都是如何使公司的盈利长期增长。在竞争越来越激烈的今天，实现这一目标比过去困难得多。面临同样的外部条件，有些公司濒临破产，如AIG；有些公司却能够高歌猛进，如苹果公司。为什么？

　　背离核心导致失败

　　AIG是2008年金融危机中受损最严重的大企业之一，如果没有美国政府的救助，凶多吉少；曾经连续位居全球500强之首的通用汽车2009年6月申请破产；着名的隐形眼镜生产企业博士伦从上世纪80年代中期开始雄霸市场，到2003年，其市场份额降至原来的三分之一，沦为业内老三。类似的案例还有很多。

　　这些声名显赫的企业曾被尊奉为全球商业模范，它们...

Read more

　　李宁公司的困境还在继续：在香港的唯一一家分店已结业，CFO等高管继续辞职……李宁如过山车般的遭遇如同放大镜，将中国服装行业的低迷现状暴露无遗。低迷的现状源自中国消费者的快速成长与变化，也反映出本土服装企业商业模式的逐渐落伍。

　　输在哪里

　　成功的服装企业，其竞争优势无外乎两种来源：灵魂设计师驱动或消费者洞察驱动。前者以杰尼亚、D&G等设计师品牌为代表；后者以ZARA和优衣库等零售品牌为代表—依托于高效的价值链运营，以精准及时的消费者洞察取胜。

　　绝大多数中国服装品牌还不具备上述两大要素，而是通过打造所谓&ldqu...

Read more