作者文章归档：谢妍
人力资源管理是一个动态系统，不断通过人员流入和流出保持平衡。一个长期没有人员流动的企业，必定如同一潭死水，毫无生气。
拥有众多雇员的三星集团非常重视人员流动，通过“双向流动”管理实现了良性循环。“双向流动”管理包括两个方面：一方面通过竞争用工制度，让不称职的人员流出；另一方面通过“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引优秀的人才流入。一出一进，三星持续整合人力资源，实现了劣者汰、优者入、强者胜的动态平衡。
为了顺通流出渠道，三星制定了一系列的淘汰方案和细则。以“要用的人一个都不能少，不要用的人一...
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代，现已发展成为以汽车生产为主，业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。在2006年《财富》500强的榜中，丰田以1858亿美元的年营业收入高居第八名。管理界人士普遍认为丰田的成功经验是“积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象”。
良好的企业教育是丰田成功的基础。丰田的企业教育分为正式教育和非正式教育，正式教育有完善的人才培训体系保障，员工可以有计划地接受主业教育，分阶段学习，逐步提高受教育层次。非正式教育在丰田又叫作“人与人之间关系的各种活动”，这是丰田独特的...
为了与员工加强沟通，西门子建立了一个CPD（Comprehensive Personnel Development，简称CPD）沟通体制。CPD由两部分组成，一个是CPD圆桌会议，一个是CPD员工对话。
CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司的管理人员，包括中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议主要讨论五个方面的问题：第一，预测公司团队和重点员工的潜能；第二，回顾过去一年的业绩；第三，为与业绩挂钩的薪酬体系提出建议；第四，制订具体的管理本地化和全球化有效融合的措施；第五，在预测潜能的基础上，为员工设计培育计划（包括青年管理项目、技术培训、管理培训、工作轮调、项目任命、薪...
通过一定的方式完成的一项重大任务叫做工程，清华紫光把与人才有关的工作也作为一项重要的工程，而且是清华紫光的首要工程。这是张正本在1991年提出的，如今已颇有成效，事实证明，人才工程的成功，是清华紫光成功的根本保证。
人是技术载体，人才是科技竞争中胜负的首要决定因素。正因为清华紫光依托清华大学，在人才资源上占有特殊的优势，它为清华紫光的三大板块输送着源源不断的专业人才，是人才的源泉。
清华紫光人才工程的基本战略是宏观选拔、微观培育。
清华紫光留住人才和使用人才所采取的方针是提供适合其创造发展的舞台，创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的后勤服务。
在用...
张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成...
华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。
华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，R&D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两...
在联想的核心理念中，有一句非常经典的话——办公司就是办人。联想非常重视人才培养，并逐步形成了一些独特而富有成效的培训理念和方法。
1、“缝鞋垫”与“做西服”
联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。
联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，...
“方太，让家的感觉更好！”在中国，这句广告词已是家喻户晓。
方太是一家地地道道的家族企业，它的成功被业界和学术界称为“方太现象”。《让家的感觉更好》是方太的一首广告歌，这首歌的歌名浓缩了方太“家”文化的核心理念。这家家族企业有着培育“家”文化的天然土壤，从企业的角度重新诠释了“家”的概念。
方太集团的前身是慈溪无线电九厂，该厂创立的第一年十分艰难，第二年寻找到了项目才渐渐好转。为了鼓舞职工，厂长茅理翔在春节前组织了一次文艺活动，以庆贺工厂好转。有一半以上...
汇仁集团有一句响亮的口号：“汇集天下仁人志士，共创世界一流药业集团。”
发挥各类人才的专长和特长，是汇仁集团持续发展的基石。汇仁集团在吸引人才、激励人才、培育人才方面，做出了诸多尝试。
引进人才时，汇仁坚持“德才兼备、量才录用、宁缺勿滥”原则。要求聘用的人员一定要有高尚的品格，与企业理念相符；要有胜任工作的能力，能被企业所用。能力小了，不能用；能力大了，用不起，选人要与工作相结合，实现人岗匹配。在选人时，汇仁非常严格，宁可不要，决不滥要。严格的选人原则，保证了企业的有生力量：科技人才中，有大量北京大学、中国医科大学、江西中医...
TCL集团的人力资源管理是“合金式”的人力资源管理。追求人性化与理性化相结合，汲取儒家文化以人为本的思想，借鉴现代科学的管理方法，将二者结合到人力资源管理中。
TCL的人力资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用人机构决定。TCL集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和考核工作，人力资源部内设置了招聘组、培训组、工资组和绩考组四个小组。
招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调配计划。...