作者文章归档：谢妍
诺基亚是电信业的一个传奇，从一家小小的芬兰造纸厂历经百年，成为手机领域的重量级跨国公司，可见其生命力的持久和旺盛。人是企业的核心，如何持久而强烈地吸引员工、激发员工，是企业基业长青的保证。薪酬无疑是吸引和激发员工最有效的工具之一。诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内表现出良好的竞争力。
诺基亚启动了IIP（Invest in people，人力投资）项目，每年必须和员工进行两次高质量的谈话。首先，要对员工的业绩表现进行评估，通过交谈了解员工的工作情况，区分员工自身原因和外部原因，对其绩效做出公平的评价。其次，帮助员工认识...
符合员工需要的福利才是有效的福利，不管花多大成本，不管用什么形式，只有那些迎合员工迫切需要的激励方式才能充分发挥激励作用。上海贝尔公司的福利政策始终设法贴近员工需求，根据员工的现实情况实施相应福利方案。上海贝尔的员工平均年龄仅28岁，正值成家立业之年，而这个阶段的年轻人又恰恰没有什么积蓄。上海高昂的房价足以浇灭许多年轻人在上海安家立业的梦想，许多人视上海为淘金地，却不敢当上海是安身所。上海贝尔了解员工的难处，帮助员工解决后顾之忧，推出无息购房贷款的福利项目。员工不但可以轻松贷款，而且当工作年限达到一定期限后，还可减半偿还。解决了员工的燃眉之急，员工方可安安心心地长期工作。在无...
联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段：第一阶段是1984—1988年的低工资、低福利阶段，公司刚成立，条件很艰苦，资金也很困难，只能维持原有的工资水平，基本没有什么福利。第二阶段是1988—1992年的低工资、中福利阶段，公司得到逐步发展，有条件提高员工的待遇，但是当时社会大环境不便于给高工资，而且个人调节税的起点很低，联想就保持工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保、年度职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。第三阶段是1993—1998年的中工资、低福利阶段，随着整个社会工资的上调，联想在1993年也进行了一次大规模的调整，不再按事业单位...
GEP是一家中外合资股份有限公司，通过建立“胸怀凌云志，力创高绩效”的企业文化系，大力推行“客为尊、人为本、诚为先、和为贵、效为尺、敛为衡”的核心价值观，提倡“挑战极限、追求完美”的企业精神，从制度管理逐步走向文化管理。仅11年时间，就从无到有，成为全球规模最大的单一铜版纸生产基地。为准备上市，公司顺利完成了向股份制公司的转型。目前，公司员工5300余人，在人力资源开发方面，GEP有着独到之处，以下是在人力资源激励方面的一些“镜头”。
公司在当地工资的标准起薪点为1870元，当地...
摩托罗拉是创立于1928年的美国公司，是全球最著名的公司之一。
摩托罗拉一直坚持着两个基本信念：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。将这种信念运用到人力资源管理方面，就形成了相应的原则，这些人力资源管理原则主要有：人才至上（people come first）、开放政策(open door policy)、直接沟通(direct dealing)、参与管理(participative management)、内部招聘系统(internal opportunity system)、我建议(I recommend)、畅所欲言(speak out)、总经理座谈会(general ma...
沃尔玛只有“同事”没有“员工”，即使是沃尔玛的创始人在称呼他的下属时，也是叫“同事”。虽然只是一个简单的称呼，却体现了对人的尊重。因此，在沃尔玛只有对“同事”的培训，而没有对“员工”的培训。“尊重，是整个培训的基础”。
作为世界零售业的龙头老大，沃尔玛建立了一套健全而又独特的培训体系，其中包含了一些颇有特色的培训方式。
新“同事”入职的“90天培训”：帮助新“同事&rdq...
当员工试图离职时，会综合考虑放弃原工作更换新工作值不值，也即是要考虑“转换成本”的高低。为了留住人才，爱立信设计了“转换成本”策略。“转换成本”策略主要由两部分组成：绩效评价和薪酬福利。
爱立信的绩效评价系统建立在两在假设之上：一、大多数员工为报酬努力工作，除非可获得更高的回报才关心绩效评价；二、绩效评价是上级和下级同时评估的过程，双方对下级的发展都负有责任。因此，绩效评价主要关心想不断提高的员工，并帮助他们提高。
爱立信的绩效评价主要有两部分内容：结果和绩效要素。结果包括目标的实现情况、承担的责任大...
IBM一向以拥有众多人才而自豪。IBM创始人华德森被列为美国企业界十大名人之一，他常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”
根据公司发展战略，IBM提供长期不断地培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年，从入门教育开始，一直不断的长时教育，整个企业就是一个学习型组织。IBM网络系统还为员工提供通过网络学习的机会。
在纽约《世界经理人》杂志2002年的“发展领导才能的最佳公司”排行榜中，IBM名列...
宝洁公司通过向新员工提供三方面的培训，让其尽快熟悉环境、投入工作、融入公司。首先，向新员工提供最基本的常规培训，包括公司介绍、企业文化、基本岗位技能等内容，让新员工大致了解公司和工作的基本情况。在这个过程中，新员工可以掌握公司的概况，了解工作环境，这种基本认识是理解和热爱一个公司的前提。然后，宝洁公司根据新员工未来工作的部门安排培训，派相关部门的领导、各部门总监、副总监等管理层人员授课，讲授本部门的主要职责、工作方法、注意事项等内容，让新员工熟悉新的工作。适岗上岗有一个过程，通过相关部门经验丰富的领导指引，新员工可以缩短适应期、减少失误，从而更快更好地投入到新工作中。同时，宝...
惠普的文化常常被人们称为“HP Way（惠普之道）”。HP Way有五个核心价值观：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普公司一直提倡“以人为本”，早在20世纪40年代，休利特和帕卡德两位创始人就下决心不能让惠普成为一家“雇用人和解雇人”的公司，而是一家“员工至上”的...