从达芙妮去加盟化探究厂家为何坚持自营

2012-9-21

近期达芙妮的去“加盟化”渠道变革闹得沸沸扬扬，给原本不太景气的女鞋市场增加了不少话题。据了解，达芙妮的去加盟化很久之前就已经开始。达芙妮一开始是5000家加盟商、1000家直营店，是5比1，后来慢慢去加盟之后，现在变成了1比5，8月份的这次“去加盟化”是对剩下的加盟店进行收回。

在中国的消费品领域，尤其是在生活消费品领域，这种“卸磨杀驴”的现象屡见不鲜。很多品牌，例如本文开头提到的达芙妮，在企业初创时期，为了要快速打开市场，一般都会选择渠道合作的方式，即选择各级经销商进行下货，厂家负责管理经销商，有些做的好的再对终端店面提供陈列、促销、管理等方的“技术支持”。在20年前的中国，各行各业品牌纷纷涌现的时代，毫无疑问，这种渠道分销的方式让各个品牌大为受益，经销商也成为中国商品流通领域最为重要的组成部分。

随着竞争的加剧，特别是在消费品领域，随着行业集中度的增加和消费/购买渠道的多元化，这种层层加价的渠道模式就要受到挑战。于是乎，各行各业的渠道变革纷纷上演，很多跟着厂家打拼多年的经销商，突然眼睁睁的看着自己的“地盘”被厂家直营、直供了，心理很难接受。有些忿恨于厂家无情，互相报复；有些已经积累了一些资金，转做其他行业；有些则反应较慢，企业经营每况愈下，最后关门大吉。这个时候，很多经销商企业老板不仅要问问：我们该何去何从呢？

为了更好的分析透这个问题，我们来个倒推思维：厂家全直供、直营后，这个“渠道运营”状况是什么样子的？换句话说，厂家为何要坚持自营呢？难道自营会给厂家增加很多利润空间吗？

我们重点从人员、管理、利润空间的角度来展开分析。

人员方面

无论厂家自营开店还是直供给卖场，提供销售服务的，都是厂家的人，接受的是品牌厂家的统一企业文化，信仰单一，导向明确，容易上下同欲。从团队管理的角度来说，厂家直供直营以后，可以制定统一的招聘标准，统一招聘、统一培训，开展统一的考核。对于部分做的比较好的员工，可以晋升、轮调。这样一来，对于人员的积极性提升有很大的作用。

企业运营管理方面

这一点是很多品牌企业祭起“自营革命“大旗时最喜欢用的由头：企业自营渠道后，可以统一管理，减少沟通关节，提升管理效率。这里面其实有个潜台词：品牌厂家普遍认为广大的经销商企业的管理水平是远远达不到厂家的要求的。客观来说，厂家质疑甚至否定经销商企业的管理水平，是大有理由的。就员工培训方面来说，很多时候都是厂家出钱在做。正如很多品牌厂家在一开始招商的时候，都会把”提供各种培训“作为吸引经销商的利益点之一。

利润空间方面

对于渠道扁平类的变革，砍掉中间环节的经销商，的确有助于改善厂家的利润分配情况。但是对于像本文提到的达芙妮这种去加盟化的渠道变革，究竟能给厂家增加多少直观的利润空间，很难去计算、界定。因为对于这类加盟运作模式，一旦厂家自营开专卖店后，店铺租金、水电、促销活动、人员支出、库存占用等开店费用都要由厂家来承担，也是很大的一笔开支。

再分析下去，你会发现，一旦行业竞争加剧、进行渠道洗牌时，品牌厂家首先开展渠道扁平化，砍掉中间环节，进行直供；当行业竞争再加剧、又要进行渠道洗牌时，厂家就对已经直供的经销商、加盟商动手，开始直营。

这些渠道变革，发生在各行各业，也慢慢的变成了一种渠道演变的趋势，究其原因，其实是竞争加剧对品牌企业的运营能力水平提出更高的要求而导致的结果。

在企业初创时期，产品供不应求，经销商只要进货就能卖得掉。就像2001年前后两年、国产手机兴起的时候，经销商的日子太好过了，很多做手机生意的在那几年赚了个盆满钵满。这个时候，没有谁会去关注价格空间、管理，因为只要有货，就会卖得掉，而且卖的很快。

随着企业的发展，经历了野蛮增长的创业型企业，开始步入了稳步发展期。在这个时候，企业就要考虑到各种类型的成本了。产品的价格空间大大缩减，企业不能再只做简单的加法了，要学会做减法，减掉各种开支、增加利润，更要学会通过提升企业的运营效率来保持企业持续发展。

对于广大的经销商企业来说，残酷的事实已经非常明显的摆在面前：无论你现在的日子过得多滋润，被厂家“砍掉”似乎是不可更改的宿命，因为大部分厂家始终认为经销商企业的管理水平达不到他们的要求！

所以，厂家要自营！