在不远的2020年，1990年后出生的孩子已变得成熟，而且人数也在不断增加，那时的世界将由他们来主宰。这些年轻人无论是在家里，还是走在路上，都能通过便携式数字设备（PDD）时刻使自己保持联网状态。他们利用这些设备从网上下载并刻录音乐、视频和其他内容，并时刻与家人、朋友以及日益广泛的交际圈子保持联系。在发达国家中，他们是该年龄段的每一个人，而在金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）中，这些人主要分布在城市及其郊区。到2020年，他们将占美国、欧洲和金砖四国总人口的40%，占世界总人口的10%，到那时，他们将成为世界上最大的消费群体。在未来几十年中，如何满足这个团体将成为企业成败甚至存亡的决定…

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　　我的公司是进行管理咨询的，我回国差不多已经有二十年的时间，在这期间我服务的公司也有超过五百家以上，我主要的服务对象是跨国公司。为什么我会把我个人的背景跟大家介绍？我还是想回顾一下我回国的这些客户主要是跨国公司。第二是透露我和企业客户在工作的时候，在这个过程中希望了他们很多的想法，他们对中国市场发展的想法，对全球经济发展的一些想法和了解。通过这些了解，我个人形成一个观点，今天我很荣幸的得到机会介绍我的观点，我尽量简单，不会花大家太多时间。

　　第一，我觉得我们中国以及在我们全球范围以内，目前我们还不能说到了后危机的时代，这个时候的金融危机，就是2008年到2009年期间，我个人认为现…

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　　一位有识之士曾经感叹，如今要创造富翁很容易，创造一家优秀的企业却很难，而创造企业家精神更是难上加难。危机当前，我们需要什么样的企业家精神来力挽狂澜，带领企业走出经济的低潮期？笔者以为，能屈能伸的韧性、过人的胆识和社会责任心，是当前中国的企业家们最迫切需要的。

　　有韧性，能屈能伸

　　面对困难或挑战，一个有敢当、有魄力的企业家，不会一味地怨天尤人，一味地从外部寻求援助，能屈能伸才能成就大业。我们见过一些企业家，他们的企业在政策的扶持下发展快速。一旦经济大环境不景气了，企业的一些问题就很快暴露出来，企业家便开始将问题归咎于政策，归咎于外部因素。

　　危机当前，企业家们需要…

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　　障碍一：难以辨识关键能力。当管理层发现必须迅速采取成本控制举措时，通常是因为他们没能清楚地判断出资产的重要性排序。甚至那些市场重点突出的企业，有时也会对产能产生错误的评估。当他们专注于从某个业务结构或部门来估算产能的时候，却失去了整体的系统的眼光。

　　也许你的公司有上百种的不同资产，但不是所有的资产都能为你带来盈利，你必须对此有清楚而完整的见解。在某一业务或部门上投入大量的资金，未必会带来最终的整体成功。为了避免这种盲目的投资，辨识清楚企业的关键能力，企业的核心团队必须制定重点突出的计划，并仔细思考以下七个问题：

　　市场是如何变化的？将会如何变化？最显著的市场趋势是什么？…

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　　2007年，博斯公司年度创新研究转向关注于企业如何利用独特的创新战略来创造产品并推向市场时发现，几乎每一家企业都采取了以下三种基本创新战略中的一种。

　　需求搜寻者能够积极地直接携手现有客户和潜在客户，根据对最终用户的非凡了解，创造新的产品和服务，并努力成为市场先行者。

　　市场阅读者能够仔细地观察客户和竞争对手，主要致力于通过渐进式的变革和利用经认可的市场趋势来创造价值。

　　技术推动者则能够遵循其技术能力所建议的方向，利用对研发的投入来推动突破式的创新和渐进式的变革，致力于通过新技术解决其客户尚未清晰的需求。

　　需求搜寻者

　　需求搜寻者的独特战略是探…

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　　过去20多年间，中国经济能以世界瞩目的速度发展，这既得益于体制转型释放的活力，也得益于日趋完善的市场和成熟的政府调控的作用。当我们的体制渐趋完善的时候，经济的发展将更多的依赖基础经济单元的竞争力。不断地提升企业的管理能力、创新能力对中国社会财富的创造是非常重要的。

　　系统的管理学在西方发展了很多年，并且还在不断发展。把西方的管理经验和方法与中国的实际情况相结合很重要。很多中国的企业家和创业者们都对这些知识如饥似渴。

　　谢祖墀博士的这本新书恰恰是一本结合中国情况系统讲管理方法的书。他在管理咨询行业和高级管理职位上有丰富的经验且学贯中西。难能可贵是这本书中，谢博士能从中国的现…

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　　一个好的企业战略有什么要求？

　　问题：请问什么是企业战略？一个好的企业战略有什么要求？如何制定企业战略？希望您能结合具体实例回答。谢谢！（提问者：叶云）

　　解答：企业的战略首先是一个发展方向的安排，换句话说，战略也就是帮助企业从今天所在起点走向它所希望的将来位置的一张导航图。然而，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的路线。所以，一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。

　　制定企业战略是一个系统的工作，一般来说公司在制定战略的时候需要解决好三个方面的问题：在什么地方竞争，怎样竞争以…

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　　我的工作是做管理咨询的，所以我的观点还是从企业的发展战略开始。

　　我们在思考未来30年或者10年、20年发展的时候，其实我们要很清晰，就是我们过去30年是怎么走过来的。应该说在这个过程里面我们很多企业都取得了相当多的程度，但是从我个人的看法，这30年，甚至于过去15年，整个社会的发展，对中国来讲当然是一个黄金的10年，但是毕竟与国家发展比起来还是非常短的。在这个时间里面，我们的企业所取得的成就，其实我们只是看一下整个经济环境里面，宏观经济环境迅速的发展，使得所谓的水涨船高，水涨船高的过程里面当然是成绩，这个成绩是否能够持续的，我想这是一个很关键的问题。

　　第二个问题，我们…

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　　现实中，随着时间推移，成功企业往往有了一种致命的惯性，越成功的企业惯性越大，也就是由“成功模式”到“行动惯性”的失败规律。

　　企业既有的成功模式如果不随环境而变化，战略架构变成眼罩，资源开始僵化变成重担，流程变成例行公事，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条，而连接各要素的环节也会变得愈来愈紧。下面，我们由飞利浦的瘦身案例来讨论转型。

　　告别等离子

　　继去年索尼和东芝宣布退出等离子电视市场、专注液晶电视市场后，另一家等离子电视制造大户飞利浦也表示，将暂别等离子电视市场。

　　2007年3月，由于市场呈现萎缩趋势，…

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　　多年以来我们发现，最成功的CEO首先是能化解冲突的人。

　　说到冲突，企业中其实存在两类极端情况。第一，高层间表面上和谐一致，喜欢避免冲突和争取一致，以至于重要的事从不会真正得到解决。另一种情况则是，为了个人得失在小事上你争我夺、剑拔弩张，严重阻碍公司提升业绩。

　　冲突太少会让公司了无生气，而冲突太多又会损伤元气。而成功的管理者，往往将团队的冲突控制在两者之间，建设一个“高效紧张”的团队。团队成员在一些基本问题上，如使命、目标等方面，有相似见解，并以正确的方式就事关公司当前和未来的议题适当争论。冲突虽然存在，但它创造了一种积极的能量，推动公司前进，成…

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