兰生公司认为，如果你交付给员工重要的责任，就代表你对他有信心，并相信他有能力去完成工作，让他们感到自己是企业的主人。这样的举动会激励他们，不让他们感觉到自己在工作上没有任何决策权，进而他们会以自己的行动去证明你的决定是明智之举。所以公司更直截了当地告诫员工：“你们可以做任何自己认为需要的事情，以此来满足客户的需求。”

而这点诺顿百货的做法更是一绝，甚至凭此“撒手锏”创造了零售业奇迹。

这家美国百货公司，最初诞生于太平洋西北岸，后又席卷了整个加州最繁华的市场。它十年中成长了10倍，达到40亿美元，创下了每平方英尺店面销售额400美元的业绩，这几乎是超过行业内平均水平的一倍的平方英尺销售业绩。以致于它的竞争对手只要一听到诺顿要进城开新店，顿时会惊恐万分。

诺顿的“撒手锏”究竟是怎样的？又利害到啥程度呢？

看一下诺顿公司的内部管理机构，你会感到新奇而惊叹。

传统的企业内部管理结构或授权程序是自上而下的，即总经理指挥中层管理者，管理者再“管理”一线职工，而顾客就只能是“听命”员工了。但由于上司很忙，往往容易发生上下沟通不畅等问题，落到最后直接与顾客打交道的一线员工那里，他们只好被动式的去现场执行命令。

而诺顿则不然，它内部管理结构呈“倒金字塔”型。

这样一来，就彻底打破了传统企业内部管理结构的格局，使经营者和管理者的任务、行动发生了根本性的改变，他们均站在一线员工的背后，不断支持和主动协助员工去搞好服务工作，而一线员工用不着层层请示，就能自主决定怎样做更好。这已形成诺顿企业文化中最引人注目的特色。

关于这点，诺顿公司还有明文规定。在其新员工入门培训的那天，就会收到一张卡片，上面写着：“诺顿公司的第一原则是，运用自己的良好的判断力处理一切。此外再无第二条原则。”

这种充分相信员工，自我授权原则迸发了他们在诺顿的“说一不二”退货制中得以超级发挥，并树立了十分宝贵的口碑。此类“先进”事迹，在诺顿比比皆是。先从诺顿公司的董事长诺顿说起：一位企业主管写信给他，抱怨到该店跑了几趟，仍未把西装改好，只好退回。结果诺顿先生亲自带着一套新西装和一位裁缝到那位主管办公室试穿，等这套西装改好，免费送给了这位顾客。更为感人的是，有位老妇人请店员替她找一条不会卡在轮椅车轴的披肩，这位店员找遍所有诺顿连锁店，又利用休假日到其他店去找，仍未找到，最后她干脆亲自为这位老妇人织了一条。诺顿百货男装部的营业员梅萨曾收到一封来自瑞典制造公司经理的信函，称在他这里买了一件2000美元的衬衫，误放热水中洗涤而全部缩了水，请教梅萨有什么好的专业建议，该怎么办。而梅萨当即拨通了瑞典的国际长途电话，告之那位顾客，可替他免费退换，只需将缩水的衬衫寄来，而全部邮寄费用由公司承担。

正是这种主动服务，充分授权的企业文化，使诺顿百货的服务名声如日中天。许多忠心耿耿的顾客有时会从数百公里外赶来购物。该店最忠诚的顾客，甚至称自己是“诺家帮”