为了进一步加强集团对所属企业重点项目的目标管理，确保重点项目投资到位、按期完成、保质保量、安全实施，并充分发挥项目应有的经济效益，促进集团持续、健康和快速发展，必须进一步加强对重点项目的目标责任考核。本文提出目标责任考核的基本思路，以期得到大家的指导和帮助，共同使之完善并具有可实施性。
一、考核范围
我们站在集团管理角度对重点项目进行目标考核，并不是对所有大大小小的项目进行考核，必须明确界定一个考核的范围。我们这里所指的重点项目是指集团直接管理并批复立项的、集团所属全资子公司和控股子公司的、投资总额在300万元以上的、包括技术改造、生产性基本建设、重大科技研发、合资合作和兼并收购在内的重点项目。
二、考核对象
这里的考核对象是指重点项目承担企业的法人代表和项目经理。由集团主要领导或项目管理分管领导与考核对象签订重点项目目标考核责任书。其它与项目有关的责任人员由项目承担企业另行制订目标责任考核办法。本着“达标奖励，欠分惩罚”的原则，项目考核得分将直接影响到重点项目承担企业法人代表和项目经理的收入。
三、考核内容
对重点项目的考核内容主要包括投资总额、完成工期、预期效益、安全施工四项。基本的要求是不能超过投资限额，按时或提前完成工期，保证文明施工和安全施工，达到项目预期的经济效益。其它条目包括程序规范、责任落实、工程招标、资金管理、项目进度、统计资料和现场文明等，均列入辅助考查内容，也计入考核总分。
四、考核评分
以经过审批的可行性研究报告为依据，对重点项目进行百分制竣工考核。其中，投资总额项占20分，完成工期项占10分。预期效果对工业项目来说是指产能发挥和产品质量，该项分值是40分。安全施工项占10分，但重大事故一票否决。其它内容如工程招标、统计资料和现场文明等为综合考查项，占20分。
五、考核权重
对重点项目的考核实行百分制。根据得分多少直接影响项目责任人的奖罚。考虑到项目过程管理的重要性，采取月度考核、季度考核、年终考核与竣工考核相结合的原则。其中，月度考核占总得分权重的5%，季度考核为10%，年终考核为15%，竣工考核为70%。最终考核得分为月度、季度、年终和竣工考核得分分别计入权重后的总和。
六、考核分类
按照投资额度大小将重点项目分为A、B、C三类规模项目。其中，投资总额在300-1000万元以内（含1000万元）的，为C类规模。投资总额在1000-5000万元以内（含5000万元）的，为B类规模。投资总额在5000万元以上的，为A类规模。考核奖罚以C类规模项目为参数，B类规模项目的奖罚额是C类的1.2倍，A类规模项目的奖罚额是C类的1.5倍。
七、考核奖罚
如果考核得分为95-100分，奖励重点项目承担单位法人代表和项目经理3个月的工资。考核得分为85-95分，奖励1个月的工资。考核得分为85-75分，不奖不罚。如果考核得分为75-65分，扣罚重点项目承担单位法人代表和项目经理2个月的工资。考核得分为75-65分，扣罚3个月的工资。考核得分为0分，扣罚半年工资。
八、考核否决
在项目竣工验收之前，如果出现下列情况之一，即对该重点项目实行一票否决，考核得零分。一是项目未立项就擅自开工建设。二是未严格执行项目法人目标责任制；三是未严格实行招标投标制；四是不按项目管理程序开展前期工作；五是违反资金管理制度；六是出现重大安全事故；七是违犯廉洁管理有关规定。
九、考核责任
除按考核得分进行奖罚外，因不作为或主观不努力完不成重点项目建设或出现重大失误和事故的，对承担企业及相关责任人实施问责制。集团将对责任领导给予通报批评，对责任单位及其协办单位负责人、分工人员给予记过处分或者免职、降职、降级处理。情节严重的还要根据有法律、法规研究处理意见，依法追究法律责任。
十、考核组织
重点项目考核工作在集团国家级企业技术中心的统一领导下，由集团战略规划中心牵头，集团财务中心、审计中心、运营中心、安全管理办公室、物业管理中心等部门参加，共同组织实施。考核结果向集团总裁办公会汇报确定。项目的日常检查、季度报表与年终总结等工作由集团战略规划中心负责。项目承担企业应做好项目的自检自查和各项管理工作。
十一、考核方法
月度、季度和年度考核的重点是资金支出、工程进度和安全指标。其中，月度考核采取重点项目承担企业按时报表，集团战略规划中心汇总打分的办法。季度考核采取项目承担企业按时报表并提报相关情况，战略规划中心汇总和现场考察的办法。年终考核采取现场查看、听取汇报、查阅资料、核实数据等方式，对重点项目进行全面考核。
十二、考核时间
月度考核由重点项目承担企业于每月3日以前按时报表，季度考核由承担企业每季第一个月3日以前报表并提报相关进度情况，年终考核一般在第二年度1月底前进行。竣工考核一般在项目施工安装完毕并试运用半年后，由重点项目承担企业提出书面申请，由集团战略规划中心组织有关部门共同实施。
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