黄清海：                             不求最大但求最精

　　对策是根据不同的状况来进行的，我这里根据三种不同的企业来讲。瘦：如果你的企业过去已经过度扩张了，你现在的策略就是要瘦身，精兵简政，如果还想到银行贷款，恶性循环，这样对一个企业来说可能就会顶不住。特：第二个另外一种企业基本健康，你的扩张基本适度，财务报表、团队各个方面基本健康，这个时候你要做出你的特点，就是唯一性，这个唯一性在海外是很强调的，一个企业不一定要最大，达尔文说过，幸存下来的物种不是最强者，也不是最智者，而是最适者。所以，适者就是你有自己的特点，春夏秋冬，你都能够应对。忍：第三个我认为如果您已经积累得比较好了，这个时候你的实力很好了，这个时候就要扩张，这个时候为什么可以扩张呢？一个危机的时候更多的是分析它的机会，就是要扩张，扩张的情况下，当然还是要记住一条，不能过度，因为管理学上已经分析过全世界健康、长寿的企业，上百年的企业，有7、80年的企业共同的特点就是保守的财务政策。

　　王梓木：                        不作为就是大作为

　　我们坚持了规范管理，稳健经营，创新发展，保持了经济的增长，这是我们多年来形成的企业文化，对一个企业而言我坚决的主张走在市场经济的面前，一定要走质量优先的发展道路，尤其是市场情况不好的情况，你不能冒然行进，否则的话，做大的就不是保险，而是风险。冬天就要有冬天的对策：一是冬天少行走，冬天要保持能力，保持实力，保持热力，冬天不是企业大规模扩张的良好时机，甚至要采取必要的收缩。现在我们应该是留住最好的员工。二是冬天要备足粮，包括你冬天的口粮和春天的种子，口粮就是准备金，要给员工发足够的薪水，在你生产下降的情况下，员工工资还能够有一定的保障；另外是冬天加强制度建设，加强新产品的开发，所以我说的就是冬天里边其实是有一些企业做准备的最好时机。第三个叫冬天好打猎，这个时候实际上是企业兼并收购的极好时机。在冬天里面两个行业增长快，一个是教育产业，大家现在都去培训了，不是干活的时候，干活挣钱少，培训效果高。第二个是休闲产业，鼓励大家消费，可以少发奖金，让大家去消费，有的时候不作为不一定不是好事，这个时候我觉得滑雪应该是一个好事。你滑雪的时候，教练教给你的第一个是如何的摔倒，第二个是如何的转弯，第三个是如何看滑道，我带我们员工去滑雪的时候，控制力等于速度，谁的控制力最强，一定是滑雪的高手，该转弯的时候就转弯，而且是速度很快，所以滑雪的高手一定是控制力最强的，其实做企业何尝不是如此？

　　 傅文阁：                     不做“围城现象”的趋利者

　　我们的企业发展观一定是渗透到我们的血液当中，我们有一句话要居安思危，居危思机----你安全的时候，要思考危险。很多企业现在存在的一个最大的问题，不是战略驱动，而是机会驱动。什么是机会驱动呢？什么地方挣钱头就往什么地方扎，看见别人挣钱就羡慕别人。所以企业界有一个现象——围城现象，城内的人想出城，城外的人想进城，很多人都觉得自己这个行业挣钱太难了，都羡慕别人的行业，所以有这样一种现象，其实这个世界上没有不好的行业，只有不好的企业，没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。现在有一种现象是吃着碗里的，看着锅里的，其实你在羡慕别人的同时，就丢掉了你的根本，你挣钱的根本是什么，这很重要，所以有相当一部分企业是机会驱动，不是战略驱动。如果是机会驱动，就像无头苍蝇一样，哪里有臭味就往哪里飞。

　　徐浩然：                          不平庸但可以“中庸”

　　    第一个是大小互补。什么意思就是打好自己的内功和基础，用自己小的行业或者说企业的温暖，抵御大的寒冷。第二个是虚实结合。用做企业的两条腿，虚实在不断的前行，不管虚拟经济怎么样，我们要做好实体经济，这是根本，哪怕我们的华泰，实际上很实，虽然说是一个虚拟经济，但是它很实在；第三个是内外并重。现在很多的企业是都在做广告、做秀，其实最重要的是内功，企业发展要练好内功，现在是最好的时候；第四个是远近兼顾。很多的企业是因为没有远虑，所以出现了问题，所以我们现在不管是日子怎么样好，或者是日子怎么样，我们都要力求避免急功近利，要有长远的眼光去预测，去把握未来，我想有了这四句话，任何一个企业，或者说任何一个人都能够把握住机会，使这个冬天不再寒冷。
 

中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨：   蓝海突围文化取胜

　　对于逆境企业的运作来说，我们最需要的现在是要能够站得住，能够扛得住；所以09年是企业文化真正能够发挥作用的时候，在众人恐惧的时候我们要勇敢；当众人勇敢的时候我们要恐惧。对一个“失败”企业来说，在众人勇敢的时候我们要更勇敢。所以当下的企业要好好的活着，就像当年的谭嗣同劝梁启超的时候，说死有何难，活才是真难。在这样一个双重危机的时代背景下，企业尤其要关注风险文化，对一个企业它的决策来说，风险识别无论是对于它的投资，还是对于它的创新都是至关重要的。中国企业真正有积累（能力积累和资源积累，包括有很好的盈利）的时候并不长。在这样一个经济结构里面企业本身应该找到自己的定位。我们看到了从总的来说，政府占了80%的资源，我们现在的盈利，如果从宏观来看大部分都是政策性的盈利为主导。经济寒冬的时候，有一部分可以完全符合市场经济的，作为基础性的配制作用，能够让它发挥作用，所以市场化程度更高的企业，有一部分会在市场调整的过程中获利。但是对大多数的企业来说，结构调整，这个周期，这个速度相对来说是下降的，因为我们更没有积累了，更没有这方面的空间和时间给我们。所以很多企业的压力是非常大的，虽然调整结构、产业升级、转变发展模式是一个很好的意愿，但是我们有没有这样一个条件和完整的设计呢？现在看来还没有存在，还没有出现。

　　我们在做决策的时候，就应该是对周期文化本身有一个更深刻的认识，我们到底应该是扩，还是收？是应该先找棉被，还是要打猎，这些情况其实对于我们的决策来说就要提到跟原来不一样的文化建设。企业文化要进入决策支持进入第一线。像恒源祥集团这样的企业因为本身就是虚拟运作，品牌价值比较高，微笑曲线占据了价值链的高端，原来的积累和基础能力、管理和文化，以及品牌运作能力比较好，在2009年可能会影响不大，企业文化的作用在这时就比较明显了。在如今严峻的经济形势下，真正有策略的企业并不是急着去减少广告投入，但是对大部分企业来说，它第一反应会把广告投入放下来；第二个是减少文化的投入。但事实并非如此，因为文化投入不是一个成本，而是一个周期性的投入，是一个投资。文化能够和品牌、营销有机的结合并使之上升到文化的高度。文化在经济严冬条件下进一步的放大我们的无形资产和我们的能力，在这方面找到一个相对比较的资源配置效率，达到事半功倍的效果。因为能够真正站得住脚，现在能够做出这种决策的企业，跟2008年上半年比，这个数量明显是少了。这个时候如果从竞争的角度，能够制定相关的决策，一部分有实力的企业的机会就来了。

　　企业文化建设是在管理平台上做的，如果没有西式的平台，企业文化建设就没有找到一个支撑性的东西，做文化的时候还要进一步的强调科学管理，因为我们的基础管理和这些平台性的管理的积累和能力底子比较差。企业文化建设一定要形成一个协同管理，也就是说要以科学管理和信息化管理作为一个基础，本身这个方面基础管理本身能够体现我们的文化取向和价值渗透，这个时候我们使他找到一种协同，就是把这两部分很好的结合起来，文化跟管理一体化构造，如果不是一体化构造，文化有可能成为两张皮，所以现在很多国有企业，其实有一个文化的困境，就是在做这方面的时候，总是觉得找不到着力点，或者说因为企业内部配制和分工，他没有办法找到着力点。

　　企业现在要强化蓝海突围的文化战略，结构调整和升级从长远规划来说，最重要的就是我们要找到蓝海，这种蓝海思维其实就是一个强调差异化的思维，所以蓝海并不是技术创新本身，是能够找到细分的，找到自己以前没有发现的领域，一个是跟自己比，一个是跟对手比，一个是跟行业的升级比，我们要有蓝海突围这个文化战略和意识。这一次的寒冬不会是一个V字型，可能是一个U字型或者是L型的，在这样一个长周期的低谷，应该有一个内部文化构造，对外要有一个更清晰理性的规划，这样的话，能够让内外文化资源的配制，投入和设计方面可以找到更合适，合理的整体构想和计划。