前面我分析了基于互联网的不同类的车友会，总得结论是：基于互联网媒体或者论坛的车友会在服务方面目前都有短板，现阶段互联网本身的盈利模式决定了它们在整合车友服务资源方面尚难形成规模，难以建立服务标准使得这类车友会的品牌化特征很模糊。这样一些痼疾使得单纯基于互联网媒体的车友会暂时还没有前景。那么作为服务的提供商或者供应商，类似汽车道路援助公司、汽车连锁维修企业、专业的车友会管理公司甚至是保险公司是否就应为具备了服务的天然优势就能成为未来车友会的主流呢？
我认为这也未必，按照优劣势分析来看，这些专业服务供应商分别拥有不同的车友服务提供能力，比如道路援助公司能够提供专业的援助服务，这甚至比某些整车厂商的道路援助更可靠。再比如某些汽车连锁维修企业拥有较强的服务价值优势和便利性优势，而专业的车友会管理公司则在提供车友活动创意、维护车友方面拥有专业优势。至于保险公司，则一方面拥有大量客户数据，另一方面能够提供车友必须的服务而能够所有作为。上述所有专业服务供应商都能够拥有一定量的车友数据，并都有可能通过数据挖据发现一些车友需求，并且他们也都可以借助建立车友会谋求更高的用户忠诚度，但所有这些专业服务供应商最大的劣势则在于：它们的服务度车友而言都不是最核心的服务，对绝大多数车主而言，购车后最核心的服务是维修保养等典型售后服务。这这样一个特征决定了：那些能够满足核心需求的服务供应商才更有可能在此基础上整合外部非核心需求的资源，进而达到为车友提供一站式车友会服务的目标。
按照上面的分析，可能有网友会问：何以连锁汽车维修企业建立的车友会缺乏吸引力呢？不可否认，各地区现存的连锁汽车维修企业，不论是润滑油、轮胎这些零部件公司建立的还是独立建立的类似强生快车手等区域独立品牌，它们都能满足车主的某些需求，但绝对不是一站式解决方案，当车主的车辆需要复杂的保养和维修项目时，这类连锁品牌受限于厂商的技术和配件壁垒，无法提供这类核心服务，但由于他们在局部地区拥有特定客源的优势，因此他们如果愿意投入资源，也能够形成具有一定忠诚度的车友会，但这样的车友会很难形成规模，受限于自身品牌形象的问题，它们在整合外部资源方面更缺乏类似授权经销商那样的品牌号召力。一定程度上，我认为网络车友会和这类成规模的连锁维修企业相融合有可能形成较强竞争力的车友会业态，但目前来看，国内还不存在跨地区的强大连锁维修品牌，类似博世等少数跨地区连锁维修品牌也受限于人才培养、管理和低利润的制约，很难达到发展目标。而缺乏合作伙伴，使得互联网即使拥有大笔资金也缺乏专业合作伙伴。
其次我们再分析道路援助公司。国内第一家成规模的汽车俱乐部是由北京高洋先生在1995年模仿美国AAA汽车俱乐部建立的，其主要业务就是道路救援，虽然有少量的B2B业务，也就是大陆救援面向企业客户提供打包的服务，但主要业务则是个人车主用户，也就是B2C类型的业务，但这块业务后来就开始面临大量的竞争，利润显然越来越低。后来进入中国市场的蒙迪艾尔、路华救援等跨国道路援助服务供应商则基本只做B2B业务，这充分说明B2C业务的进入难度大而利润很低。从全球来看，类似蒙迪艾尔、优普、AXA、SOS以及曼孚救援（路华）这类大型救援公司已经在全球建立的庞大的救援网络，它们在汽车市场方面拥有国外的大量客户，因此他们在国内很容易获得网络渗透尚难以全覆盖的那些品牌业务，比如高档车和新建品牌等。当然最近两年一些积极参与市场竞争的品牌，比如长安汽车等也开始借助这类跨国救援公司来“将产品的负面体验转化为服务的正面体验”。但总体而言，多数网络覆盖已经很成熟的品牌，比如上海大众、奥迪等则不会借助这类救援公司的网络，因为二者之间的网络重合度已经很高，一定程度上，这些跨国公司的网络甚至还没有这些成熟车企的网络覆盖率高，但为了营销需求，某些厂商会针对某些车型购买这类跨国品牌救援服务，但那主要是营销需要而非真实的服务需求。目前每年销售的新车中，大约只有15%左右的车型具有专业救援服务，其中各类俱乐部拥有5%的市场份额，而跨国救援公司拥有10%左右的市场份额。由于这类跨国救援公司主要采用B2B业务，商业合同导致他们其实并不拥有提供服务的客户，客户的数据都属于原有厂商或者品牌，因此虽然他们提供救援服务，但本身并不能借助这个平台直接主动为车主服务。一定程度上，它们其实要力图避免与用户接触，因此每一次接触都意味着救援的发生，而这将导致救援公司产生成本支出，从俱乐部的天然属性来说，建立尽可能多的客户接触是必须的，这两者是矛盾的，因此显然拥有强大客户管理能力的跨国救援公司根本无法建立汽车俱乐部。剩下的5%左右市场份额的以汽车俱乐部为名的道路救援公司主要是做B2C业务的，但他们实际上多数都只能在某个区域提供服务道路救援服务，正如我前面所说的，它的核心业务是救援这就导致它必然尽可能降低与客户的接触，这使得这类名为俱乐部的公司其实只是规模和品牌更糟糕的区域性道路救援公司，也难以在真正的车友会建设方面有所建树。
最后再说说其他服务供应商，比较庞大的服务供应商是保险公司，虽然我一直认为保险公司是最有能力整合服务和客户资源的供应商，但从目前来看，保险公司更专注于核心业务——车险。由于此前多年保险公司的车险业务都是处于不盈利状态，因此它根本无暇整合资源。最近几年部分保险公司开始与整车厂商开展B2B的品牌保险业务，这使得保险公司本身也开始关注服务的专业性。但从目前来看，还罕见有保险公司直接接触的非核心业务——车友会。从逻辑上，我认为它是有可能做到这一点的，不为的原因和我前面提到的一样——保险服务并非核心业务，而且同样是避免与车主接触，因为接触总是意味着保险公司的利润损失。
综上所述，我们就会知道，专业服务供应商要建立车友会尤其天然的瓶颈，真正能够成功运营车友会的微乎其微，它们在更大程度上是潜在车友会，比如网络型的个人型的经销商型的等，去整合和合作的对象。通过为这些车友会提供专业服务，他们能够壮大自己，最终形成自己的品牌竞争力。