由于“管理”无处不在，而且又常常和人的经验相关（这也是管理在“科学性”之外还兼具“艺术性”的原因之一吧），所以，每当谈及“管理”，似乎人人都觉得自己“懂”管理，而且很多人也都能说上一大通自己的管理经验和心得。然而，一旦自己真正创办了一家企业需要有效地运营它，或者是一旦自己被提拔到管理者的岗位上，需要带领一群人完成有时限要求、目标要求的特定任务时，才发现“管理其实并不像想象中那么容易”。
亚当•斯密曾经就政府对社会的管理说过一段非常精辟的话，我以为也同样适用于企业对人的管理。他说，
“在政府中掌权的人容易自以为是。他似乎认为他能够像用手摆布一副棋盘中的各个棋子那样，非常轻松地摆布偌大一个社会中的各个成员。他却没有考虑到棋盘上的棋子除了用手摆布会动以外，并不存在其他的运动规律。而在人类社会这个大棋盘上，每个棋子都有他自己的运动原理。如果这两个原理一致，行动方向一致，人类社会这盘棋就可以顺利地走下去，并且很可能是巧妙和成功的。如果这两种原理彼此抵触或不一致，这盘棋就会下得很艰苦”。
而企业管理的科学性和艺术性就集中地体现在了企业的制度和机制能不能顺应你所管辖的员工的“人性的特点”和“人性的规律”，让企业的整个运作管理方式能够符合每个员工个体（每个“员工棋子”）的运动规律，从而推动企业获得超越竞争对手的优势和业绩。特别是随着社会的发展和变化，我们管理的对象——员工队伍——他们本身的特性（或者说“运动规律”）也在不断变化，这就要求我们的管理方式也必须与时俱进，因应员工的变化，只有这样，才能真正获得自己的预期的员工行为和企业绩效（更多内容参见前一篇博文：《管好新生代员工，赢得竞争主动》）。
前阵子看到一个网友提供的案例，介绍一家公司试图通过全方位的监控来规避员工身上所谓“人性的弱点”，然后让公司“一切尽在掌握”。看完这位网友提供的案例之后，我有一个最大的感受：通过强制与监控来管理员工，其实是管理者“管理无能”的典型表现。下面就将该案例和我的回复和大家分享如下
案例原文：如果你是全方位监控下的员工
某公司实施了一套全新的监控系统，不久员工的抱怨也随即出现：
“我上厕所后没放水冲洗他们知道，空调开着出了趟门他们也知道，吃饭前没洗手、用手机打电话回老家，他们都知道……他们怎么什么都知道？”所有员工在工作时间内的一切行动，皆被跟踪关注，人就像一个透明人。这种无缝隙全方位的管理方式，在企业领导人看来，“可以回避人性中的弱点”，但在部分员工那里却成了不能承受之重。
全方位的监控是否能回避人性的弱点呢？如果你是被监控的员工，你将如何工作的心态是否会有所改变？
我的回复
1. 管理者工作的核心特点是：你必须通过别人来完成任务。因此，如何赢得人心是管理者工作的核心。正因如此，获评中国经济三十年商业领袖之一的海尔集团董事局主席张瑞敏才会深有感慨地说，“企业说到底是人，管理说到底是借力。”（7月23日，张瑞敏，《环球企业家》专访）
2. 由于管理者必须通过别人来完成任务。而从本质上来讲，管理者又无法命令员工做到最佳，他只能调动出员工想做到最佳的愿望。而这也正是体现管理者管理水平高下的所在，也是每个管理者的职责所在。古人说，“得人 心者得天下”，同样的，在企业管理中，“得员工心者”，才能得到员工自发自愿的付出，并进而帮助企业赢得竞争优势。
3. 然而，要想赢得员工的自发自愿需要一个最根本的前提：让员工感受到尊重和尊严。严密的监控实际上表达的是管理层对员工甚至缺乏起码的信任，员工又怎么会感受被尊重？有何奢谈从工作中获得尊严？如果员工在工作中既没有获得尊重、又没有获得尊严，又怎么可能指望他们自发自愿地为企业创造价值？
4. 日本管理学大师大前沿一总结说：日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织中重新发现了人。丰田生产模式中强调“为现代化注入人性”、“让人的技能、人的智慧在生产过程中起主导的作用。”才是它成功的真正经验精髓。
5. 彼得•德鲁克很早就告诫我们在21世纪面临的最大管理挑战是对“知识型员工/知识工作者的管理”。而所谓的“知识工作者”，“就是那些把工具箱装在脑袋里的人。”事实上，随着知识经济和信息社会的到来，知识性工作的比例在一个企业中所占有的比重已经越来越高，纯体力劳动的比例则越来越小，这这种情形下，有竞争力的企业必然是那些能够赢得员工的“心”，使员工愿意“自发自愿”做出贡献的人。
6. 事实上，如果仔细探究成功企业的成功之道，你就一定会发现：那些成功的企业，无论身处何种行业、面对何种员工，他们一定是更好地解读了人与组织的关系，建立起了能够激发个人潜能的制度、机制和文化，赢得了员工的“心”（而不仅仅是雇佣了他们的手），才从激烈的竞争中脱颖而出、走向卓越的。
7. 孟子说，“上等君主，集人之智；二等君主，集人之力；三等君主，司其职也。” 那种不去探究员工心理，不去关注员工需求和内心感受、试图通过严密的监控来管理员工的行为只能证明一件事情：管理者的懒惰或者管理者的无能。
8. 孟子还说，“上等君主，人皆爱之；二等君主，人皆敬之；三等君主，人皆畏之；四等君主，人皆弃之。”所以，如果你想成为一名称职、乃至优秀的管理者、企业家，就请先克服自己“人性中的弱点”，把更多的心思花在了解你的员工，了解他们的特点、他们的需求，研究如何通过良好的制度、机制和文化的建设来赢得员工的心，从而让他们自发自愿地为企业的目标实现尽心尽力、尽职尽责。
9. 事实上，只有在内心深处具备“人文精神”、“人文关怀”并对之身体力行的管理者和企业家，才能真正塑造出优秀的团队、卓越的企业。另外一位获评中国经济三十年商业领袖之一的联想集团董事局主席柳传志说“办公司就是办人”。惟愿诸位管理者铭记之。
补充：
自本博文发表之后，有些朋友对此表达了不同的意见，并列举了华为准军事化管理“非常有效”（是否真的非常有效自然另当别论，因为我认识的很多在华为担任过高管的朋友实际上对此有着另外的看法）的案例。其实，这些朋友在发起讨论时并没有真正理解我的意思。我想说的核心意思是，如果一个企业想赢得员工的“自发自愿”，必须在管理和控制之外赢得“人心”。我不排斥必要的监督和控制，但是，我不认为那是管理的更高层次和境界，也不认为那是符合人性和未来发展趋势的。最近瑞士洛桑国际管理发展学院领导力和组织行为学教授乔治·科尔瑞瑟 (George Kohlrieser)，在近期接受《中国企业家》杂志的独家专访时，提出了领导力的“安全基地”概念，并根据自己的研究成果明确指出：个人与组织高性能表现均与其内在的“安全基地”（secure base）密切相关。
他对“安全基地”领导力的包括两个主要组成部分：一是创造愿景和目标，二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。
他认为，领导者必须成为一个“安全基地”，可以激发团队成员更深层次能量，发挥他们创意性，以“积极取胜。”……领导者要能创造可信任的工作环境，以解除其团队成员为避免遭受痛苦和危险的天然防御性。因为，一个高绩效组织依靠这样一群员工——他们已经克服人类常有的恐惧、失败感、和生存危险——领导者要做的就是为这群人创造这种的工作环境。
在乔治·科尔瑞瑟教授看来，大多数领导者和他们的追随者常常过于防卫，喜欢玩“不出错”的游戏，从而能保护自己以避免风险。……而那些伟大成果——像数量，利润，市场占有率，都只能来自于那些受到鼓舞信任和充分参与的员工。
再来看看美国西南航空公司总裁赫伯.凯莱赫的经营智慧：“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。”
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