目前，又接手一个建材行业的咨询项目，内容不少，时间较紧。带了老顾问和一个新顾问。整体还算顺利！
    不过，近期又在思考一个问题，那就是“管理咨询项目成员管理”问题。去年，我初探了项目经理责任问题和项目成员定位问题。现在可以聊聊成员管理问题了。
    一、用人所长，比如项目组的财务管理，我让一位女顾问做记录，一位老顾问做现金管理，女顾问非常细心，账目条条是道；老顾问踏实，作为出纳，可以托付。这就是要用人所长；
    二、差异化管理，对待不同顾问，所作的要求不同。我带项目，还是要求比较严格的，不过我会营造一个快乐、自由、尊重的氛围。对于老顾问，我希望他们是独当一面，我最多给一些报告思路的指导；对于新顾问，我会安排她接触更多的咨询模块与内容，博而不深，给她更多的空间，给予更多的鼓励；
    三、激励与压力并存。一个顾问的成长需要激励与肯定，同时也要恰当的给予压力与否定。管理过于宽松化，对咨询顾问就是不负责了。当然也要注意效果，激励是让大家有信心，有干劲；压力是让大家有动力，能奋起。如果过程适得其反，就要考虑时间火候、方式与力度的问题了；
    四、举手之劳，生活体谅。咨询项目工作是清苦与孤独的。谁都有自己的个人事情，能在项目中予以体谅的，要支持一下。很多年前，有个资深顾问与我聊天，说过一句经典话：“咨询顾问挣得都是辛苦钱！”所以，我们要理解顾问，帮助顾问，体谅顾问。这样有助于做好项目成员的管理。
    随笔聊聊，毕竟还在紧张项目中，祝我们的咨询顾问项目上工作愉快！
    哦，我该写报告了，咖啡凉了，烟还在燃……