Roger谭，战略管理顾问

2012-11-16

 

因为国际扩张的动力带来了压力，公司都不得不忙于应付国际（全球局部）的和全球的竞争。然而开始阶段的商业模式中，战略能够成为公司推动力量的意义并没有得到真正认识。跨国扩张的模式大都把重心放在经济活动上。经济活动是捕捉分散和个别的机会，全球的战略是要对所有公司各部门的经济活动实行有效的一体化。通过对将军烟草集团的跨国经营进行分析可以对中国企业在特定产业背景下走国际市场扩张的路径、程度和规律了解一二。

 

 

虽然从许多方面看，公司在本土市场的运作比起在国际市场，也就是较小的全球市场要简单，但是公司一直往海外市场观望，并且变得越来越依赖于国际市场和全球战略。为什么会这样？全球战略的根本动力是什么？这似乎来自于公司的内部和外部市场。

首先，因为公司内存在着未开发的或闲置的资源，在向跨国市场扩张和对这些市场的合并中，就有新的机会出现，能够从现有的能力中生成附加的收益，也就是说产生能力优势。将军烟草集团进入国际市场的开始阶段就是以来牌加工开始。在国内专卖体制的限制下，国内的市场变得很小，产能就会过剩。

第二，在国际化的扩张和全球一体化过程中，觉察到新的市场，将它国陌生文化和陌生思想内部化了，从而使国际化公司从民族主义变为多元文化的实体；与此同时接近了新的资源，遇到了新的竞争者，这些因素都使得跨国公司的能力得以构建，机会得以创造。

国际化扩张偏重于国际市场商业机会（而不是战略），企业从零散的商业机会开始，适应不同国家市场需要，集中差别化投入。将军集团是从贴牌加工这种“被国际化”开始的。

全球一体化偏重于全球战略，企业关注国际化过程中不同国家业务的价值链的资源整合。达到全体效率最优化的目的。

 

 

效率的提高就是这些战略首先关注的问题。从市场的观点来看，企业通过向新的市场和新的生产线扩展，能够获得效率和竞争力。当然如果企业一旦能够占据了在本国市场相当的份额，就能看到它仍然具有潜在的效率和竞争力。当然，这种情况的发生非常依赖于国内市场和公司所处行业的规模。国际市场上来自小国家的公司，即使变成了跨国企业，其占据的市场份额仍然很小。从国内香烟专卖制度造成的市场格局来看，是分散而又低效率，由于产量配额制度，劣势企业占压宝贵的香烟指标资源，该强的企业强不了，反而像是来自“小国家”的小公司。对于跨国企业来说，如果国内市场够大，传统的行业中就能够为大型公司，那么在公司在开始进入海外市场之前就可以为它提供充分的条件，其中包括因国内市场范围的扩大而得到的经济成本的下降。这对于传统产业的国际化初步阶段的企业来说是很重要的。只有这样，在开始的小规模出口阶段，才能使出口产品的成本类似于过剩产能的边际成本，大大减低来自行业竞争的成本的压力。将军集团是在专卖体制限制国内市场的情况下走向国际市场的，而且局限于贴牌生产。一旦专卖体制取消，集团马上调整产品结构，深化国内市场开拓，打造高端品牌，把国内市场做大。这样做很明智且很合时宜，能够为将来有效地开拓自有品牌的国际市场做必要的准备。

当这些经济成本节约对于一个行业来说很合适时，公司就会获得动力去对公司的跨市场业务实行一体化，以追求效率和利益的最大优势。

 

 

根据产业组织的模式，交易和投资的模式事实上反映了大型跨国公司之间的寡头垄断的竞争程度。通过从产业组织经济学，或者结构 - 行为 - 绩效的角度分析，来自比较先进国家的寡头垄断公司因为拥有对市场的操纵权，或生产各种产品及拥有高度发达的生产力，能够运用外国直接投资使外国竞争市场发生扭曲。在重视规模经济和其他由公司规模带来利益的行业中，跨国公司的外国直接投资可以将国内的寡头垄断扩展到国外。跨国公司的这一行为表明了，在开拓行业结构限制（比如市场的规模经济性、垄断性、不同市场的准入制度和规制等等）和试图达到优良绩效的问题上，过度运用战略动机。跨国市场被几个大型的具有挑战国家主权的能力、以及挑战传统商业方式的能力的跨国公司所统治的模式。

据2002年的统计，国际烟草巨头菲莫公司的年销售收入为804亿美元，将军集团销售收入仅有42亿元人民币；菲莫公司、英美烟草公司、日本烟草公司的卷烟产品外销率分别高达77 %、 99% 和40 %，将军集团产品外销率只有4.9 %。

世界第二大烟草企业 - 英美烟草（BAT）这样的跨国烟草企业，正在通过日趋多元化的宣传策略，进一步“摧毁”公众对于二手烟危害性的认知，并阻碍中国控烟政策进程。该公司善于误导舆论，例如，驻英使馆经商处施建新告知，2004.7.17《金融时报》、《国际先驱论坛报》均报道英美烟草公司经4年的谈判最终在华获准设立首宗中外合资烟厂，等等信息，对此国家烟草总局要多次进行辟谣。有数据显示，在2003年和2005年，英美烟草对中国的销售是中国官方全部进口数字的50倍。英美烟草对该数据的巨大差异一直无法给出合理的解释。英美烟草一直公开说它并没有批准过走私香烟。但英美烟草曾在内部文件中表示：“显然，在过去的20年中，走私香烟获利巨大，并成为英美烟草在中国业务的一部分。这最早是用来绕开中国市场的严格限制的一种方式，现在成为滚滚收入的来源。

另一家烟草大鳄，菲莫公司，也苦心积虑、四处渗透。2005年４月25日，国家烟草总局外事司对外合作处一位人士介绍，总局与菲莫的谈判框架“差不多定了”。该人士同时强调，“这种合作生产方式在中国实行烟草专卖制度之后还是第一次。”“菲莫在华所产万宝路香烟将绕开关税和配额的壁垒，被纳入内烟管理体系，类似于取得国民待遇。”

 

行业的特点一直都被认为是国际化战略和全球战略的驱动力量。寻求效率的行业压力推动着跨国公司将跨国生产进行一体化，而各东道国市场的压力迫使企业的生产要满足不同的需求。

从烟草行业可以看到行业具有社会复杂性、组织嵌入性、原因的不确定性和默认的行业行为系列，以及行动的倾向来推动的。而所有这些关键因素都隐藏在产业结构之中。

因此，将军集团面临着巩固和扩大国内市场占有率和抢占国际市场的巨大压力。集团认为，市场开拓能力差，特别是国际市场开拓能力的“短腿”阻碍了公司走向国际市场的步伐。

但是，单从跨国公司的产业组织模式，或者说是“市场控制模式”来看待竞争优势和劣势，很难看到像将军集团这样的弱势企业的出路。

必须看到“先进国家的寡头垄断公司拥有对市场的操纵权”的观点是过于看中这些“大鳄”公司最初的资产和能力。这种对市场控制的方式依赖于静态的和由特定科技水平决定的市场结构的缺陷。而偏偏是这些被“大鳄”们玩弄于鼓掌之中的市场缺陷（社会复杂性、组织嵌入性，原因不明确性和行业惯行等等），使“大鳄”们在试图同时达到全球业务一体化（规模经济和范围经济）而又要照顾到多国本土差别化适应的过程中，存在难以解决的成本问题。

持续不变的竞争优势和伴随而来的优良绩效是由公司特有的资源及其价值链推动的。像将军集团这类劣势企业能够通过阶段式发展来避免同时达到低成本和差别化的难度：来牌加工；自主设计品牌；筹建海外子公司；建设营销网络。与此同时，科技的日新月异可以使企业一步到位，在信息建设方面与“大鳄”们同步。

 

 

理论和例证表明了，与跨国公司战略进化相关的能力战略有两个关键的方面：能力优势或开发（能产生收益），以及能力建设或创造（能在未来产生收益的能力）。

 

在国际市场上，企业应寻求和发展着符合自身的战略，因而组织的能力代表了两个主要的战略原则。能力优势国际化与能力创造全球化。

 

国际化的能力优势中的所有因素都与公司之间的竞争力相关。

因为公司内存在着未开发的或闲置的资源，在向跨国市场的扩张和对这些市场的合并中，就有新机会的出现，以便从现有的能力中生成附加的收益，也就是说产生能力优势。

特定所有权优势。这是企业独自拥有的内在能力，跨越生产市场时，能够制造利润。这种共用的能力在跨国际市场上带来的利润应当是一样的。

· 来牌加工。在来牌加工阶段，经过多次技术改造，将军集团技术装备与国外大公司相比已不相上下。在引进制丝线核心设备HXD叶丝膨胀机、STS梗丝膨胀隧道、叶组配方库及卷烟香料厨房的基础上，根据市场需要和产品特点，对设备进行了改进。新技术设备的使用及工艺创新，将传统的结果控制、指标控制、人工控制和经验控制，改为过程控制、参数控制、自动控制，极大地提升了产品质量、企业的技术水平和管理水平、不仅烟草香味损失小、吸味质量得到改善，而且减少了CO、焦油等有害物质，平均焦油含量各牌号均优于国家的标准。

区位优势。具有利润制造的内在能力（特定所有权优势）的公司会在跨国市场的区域内寻找附加的利润（区位优势），不论是利用出口手段还是直接投资手段。超越许多国际市场的优势能力是跨国公司在经济上成功的关键。

· 自主设计品牌，深化国内外市场开拓。为有效开拓国内中高端市场，将军集团实施了“品牌工程”，不断塑造品牌形象。通过品牌塑造来提高产品品位和价格，是减低成本压力的途径。针对海外市场，公司集中研发力量，根据外商要求，在较短时间内，开发出了47个混合型卷烟配方，满足了国际市场和顾客的需要。如开发出适合中东消费者吸食习惯的“DENVER”、“FISHER”、“EMPIRE”等品牌混合型卷烟，获得了成功；针对韩国顾客对“低焦油”卷烟的需求，开发出“GINGKOC-CHO”牌银杏叶无焦油卷烟和“PONTNEUF”牌混合型卷烟，收到很大成效；针对东南亚消费者的吸食习惯，开发出“艷”、“CAFETERIA”等品牌卷烟，获得了普遍认可。自2001年开始，出口销量逐年增长，在国际市场的影响力得到了较大提升，并积累了开发国际市场的经验。

· 筹建海外公司和建设营销网络。将军集团走国际合作之路，拓宽国外市场空间。为进一步增强在国际市场上的影响力，将军集团以中东地区为突破口，在与客户建立长期稳定业务关系的基础上，谋求纵深拓展国际市场空间。通过前往中东地区调研和洽谈，在充分了解目标卷烟市场的基础上，同中东某贸易公司达成了长期合作意向，其中包括：在济南组建卷烟加工中心，在迪拜联合兴建烟草公司。

将军集团根据国内原料的化学和物理特征，以混合型和低焦油卷烟的研制和生产为突破口，重点开拓中东、东南亚、东亚市场，辐射南美、非洲等市场。

内部化优势。如果公司能够对资源和能力进行有效的内部化，就能够保证这些能力可以得到最好的应用，而避免在外部交易过程中被妥协和折中。将军集团这方面做得很出色。

· 实施管理和技术“创新工程”，支持国内外市场开拓。包括：形成开拓创新观念和思路；健全创新管理制度；形成层级创新激励模式；推进开放式技术创新，包括：围绕自主知识产权开发创新，整合社会资源，加强与科研单位和大专院校的合作，如与清华大学、山东大学、合肥经济技术学院、中国烟草研究所等院校进行合作，提高了技术中心的研发能力、研发效率和效果。成功合作开发了《全国不同地区烟叶品质分析》、《烟叶配方库》、《香精香料配方库》等合作开发项目。

· 培养开拓型人才。强化一线员工一专多能的岗位培训，在不增加定员的基础上，满足了因产品结构调整、优化及市场变化需要临时转岗工作的要求；制定员工职业发展计划；量化经营绩效考核。

· 重构内部业务流程和外部供应链，提高反应速度和能力。包括：內部再造业务流程；外部整合供应链。

· 拓宽信息资源渠道，搭建快速应变的信息化平台。包括：建成客户关系系统，提高市场反应速度；整合信息资源，提高决策和管理水平；以核心业务为基础，制定信息化发展战略。近几年，将军集团以建设、更新和应用ERP、CRM、SCM为主，向系统集成的信息化迈进，新建管理系统与GEN – MIS相关梃块进行数据接口，逐步实现物流、资金流、信息流的完整统一，力争在2006年前达到高级信息化的水平。

这个阶段，将军集团还是处于国际化/多国化的初始阶段，公司的国际化规模小，好管理。事实上，跨国的扩张是复杂而且困难的，毫无疑问的是，随着跨国公司的国际子公司分布和分支机构的程度的加大，会导致其官僚机构成本的增加，也就限制了战略资源在国际上盈利的范围。

企业特定所有权优势、区位优势、以及内部化优势，是Dunning( 1981)为国际化扩张列举的三个基本的因素，所有这些因素都与公司之间的竞争力相关。

 

企业的全球化能力优势是知识传播，学习、和全球协同的关系， 不是强调竞争。

管理的能力就如同科技一样，能够在一国内利用，提升至在国际上利用，再通过发展和开拓高效的目的性学习，发展到在全球化竞争中利用。同样，管理一家生产多样化的公司可以提升为管理一家国际多样化的公司，进而管理全球一体化的公司。

另一方面，当多样化发展到中等程度时，与跨国过度扩张（也可能是全球一体化，这两者在研究上并不容易分清）相联系的官僚机构成本增加，有可能会导致跨国公司绩效的衰退。因为要开发中型竞争力和公司能力，多样化的程度会导致官僚机构成本抵消或者超过成本的节约和收入的提升。不过，Johansson和Yip(1994)发现全球战略（更大的国际化）和结构对对美国和日本的公司的影响都是积极的、

通过全球一体化，跨国公司得以在国际市场上获得最大的开发知识资源的机会，以构建新的能力。一体化的全球公司能在外国的市场上发现有关技术和管理方面的实用知识，尽管开始时它们都不能为公司所用，但是只要能将这些实用知识运用到更广阔的公司技术系统中，就能构建新的公司能力。

如果缺乏能力构建和以学习为目标的组织战略，那么它们不可能实现真正的“全球化”。

通过对市场的一体化，公司的优势得到了提升。对于成功的跨国公司来说，跨国子公司以低成本管理广阔网络的能力似乎是最关键的，也是保持长期的竞争优势的源泉。

尽管案例中将军集团所处的时期表明将军集团仍然处于国际化/多国化的阶段，它的整个组织系统 – 管理和技术、学习型组织、以及业务流程和物流链等都是以先进的信息系统作为基础的。这是进化能力和保持动态能力的标志，跨国公司的战略一体化所带来的后果可以从能力构建和创造的过程中推导出来。