百事可乐的十大战略（八）

 8、施行主业回归

1996年4月，罗杰·恩里科出任百事公司首席执行官，认真分析了多元化协同战略的正效应和负效应。认为要取得协同，就不可避免地要通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司庞大而迟钝。90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。1997年1月23日罗杰·恩里科宣布重组计划：将把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事公司分离出去，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。同时，罗杰·恩里科还将百事公司的瓶装公司成功上市，收购了TROPICANA果汁公司。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事公司对其享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，保留了快餐网络支持百事可乐销售的功能，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾。百事公司由于以下原因，必须施行主业回归：

第一，管理上有局限。由于存在多个高度自治的业务部门，总部缺乏快速有效对环境做出反应的能力，导致管理失控。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。　

第二，资金上有矛盾。快餐店需要大量的资金投入，以支持经营上需要的大量固定资产投资和广告宣传投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到百事公司的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业，从而导致百事饮料主业资金投入不足。

第三，损害企业核心能力。快餐业务的迅速膨胀促使百事公司的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务——百事可乐制造只占总业务量的35%，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着快餐业务的扩大而被削弱。百事公司对快餐是进行购并，而可口可乐公司与快餐是结成联盟，同样是为了增加零售点，百事公司付出的代价太大。

第四，增加竞争压力。为了借助快餐业广泛的营销网络来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，这是百事公司进军快餐业的初衷，但却使百事公司增加了竞争压力。由于百事公司涉足快餐业，无形之中便成了其他快餐店的竞争对手。作为对手的其他快餐店拒绝购买百事可乐便顺理成章了。这使百事公司失去了汉堡王公司和温迪公司的一大批业务。

第五，市场地位受到威胁。百事公司的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现。1996年在美国饮料市场的占有率，百事公司落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。百事公司既要在饮料业与可口可乐拼杀，在快餐业又要与麦当劳抗衡，形成了腹背受敌，岌岌可危。