企业并购整合中的“无为而治”
作者：著名管理咨询专家、中天华溥首席专家 张宏波
公元前202年，楚汉战争以楚霸王项羽战败自杀结束，刘邦建立西汉，定都长安。西汉的建立标志着汉朝400年功业的开始，也标志着历史上一直流传的道家黄老之术，在中国唯一一次登上治国舞台的开始。自公元前134年汉武帝“罢黜百家、独尊儒术”之后，儒家登上历史舞台，“黄老之术”作为一种单独的学说成为一朝治国方略受到皇家的重视，就再也没有出现过。但是，道家的这种“无为而治”的精神却一直在各个朝代的治国方略中间或出现，从未消失。而道家所提倡的黄老之术，也为西汉奠定了百年长青基业。
黄老之术取自黄帝和老子，前者是中国文化的象征性起源，后者是道家文化的奠基人，其在汉初之所以成为国家的治国之术，有其历史的必然性。秦始皇统一六国之后建立秦朝，采用法家学说治国，重法轻礼，咸事皆断于法，不得人心。十五年后秦朝灭亡又历楚汉相争，人口剧减，民生凋零，阶级矛盾突出，人民再也不想战争。此时要稳定社会秩序，缓和社会矛盾，统治者迫切需要与民休养生息，不过多干涉民生。此时战乱刚平，任何刚猛的治国之术显然都不再合适，无为而治，与民生息，使民自治是最好的治国理念。而此时的百姓经过秦朝的严刑峻法统治，也迫切需要一个相对宽松的政治环境发展生产，恢复元气。
黄老之术的目的是给人民创造一个平稳宽松的政治经济环境，除了在法律上实行礼先法后、在经济上实行轻徭薄赋、鼓励生产，在政治上采取道家之学也给社会经济带来了难得的发展机会。由于西汉初年国力相当衰弱，已经经不起战争的折腾，所以汉初在政治上采取的政策首先考虑要避免战争再次爆发，再次带来全国混乱、影响经济生产的可能。当时西汉建国时面对的两大威胁是北面的匈奴和南面的南越。汉初根据当时国家无力征讨的现状，对双方都采取了怀柔的政策。跋扈的吕后对匈奴单于卑躬屈膝难以想见，文弱的文帝一纸书信自称“庶子”怀柔了南越王赵佗。可以说这种隐忍不发、韬光养晦的政治策略，给汉朝迎来了几十年难得的发展良机，也给汉武帝创下不朽功业打下了坚实基础，所以说汉朝的的顶峰“治在武帝，功在文景”。
其实文帝和景帝也想创立如汉武一般的不世功业，但基于对形势清晰的认识，道家的无为而治成为二帝政治上的不贰主张。文帝基于对诸侯国威胁中央的担忧整夜不眠，深夜找来贾谊商议，但是嗫嚅了半天还是没有说出本意，只是顾左右而言他问了贾谊一些生死之事，留下“可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神”的千古嗟叹。景帝采纳晁错建议削藩，结果在七王的咄咄进逼之下，不得不以“大逆无道”的理由将晁错腰斩于东市。文帝与景帝的退让应该不是软弱的行为，而是审时度势而做出的一种主动选择，暂时的示弱不给诸侯王一个造反的理由，不将国家带入另一次的战火，给了人民更长时间的休养生息，给了国家一个稳定的积累财富的时间。
汉初的黄老之术一直为后人津津乐道，尤其在近年的国学热中，又加大了用道家之学治理天下、管理企业的研究，汉初的“文景之治”自然成为主要的研究课题。许多企业家在企业管理中都提到了“无为而治”的管理方式来，中国式管理理念的倡导者更是将道家治理之学推上了另一个高度。在这里我要提出的一个观点是：在企业兼并收购后，对并购对象的整合过程中，并购者如果能够审时度势，适当的采纳一些汉初的黄老之术，也许会带来更大的整合效果。
在企业的并购整合中，包括许多内容，如果归纳起来有三个方面：管理整合、业务整合、文化整合。在每个公司并购完成后，都要对目标企业进行一定的整改，以使之与公司现有业务形成战略协同，但是直到此时并购者才发现，自己的麻烦才刚刚开始。由于目标企业可能是一个存续很长时间的企业实体，甚至即便目标企业被并购，也不是因为目标企业经营不善造成的，而是由于目标企业股东的其他目的而出售了该企业（比如通用电气公司对待旗下企业的态度，只要是达不到行业内的第一或者第二的水平，就将被出售。可以想见，被出售的目标企业虽然在业内排不上第一第二，但是在内部管理与业务上一定不是出了很大的问题才出售）。如果企业并购的目标企业属于此种类型，那么在并购完成后，并购整合开始前，要先问自己一个问题：并购双方都准备好了吗？
如果并购者在一开始就对目标企业抱着一种战场上胜利者的姿态，认为目标公司就是本次并购战争中的战利品，而目标公司的员工就是战俘，他们就会认为需要改变的是战俘而不是胜利者，一旦目标公司员工感受到这种气氛，并购者就不要指望并购整合会顺利的进行了，那么并购目标的实现也就会变成镜花水月。其实在对目标企业的并购整合中存在着两种极端的做法：一种做法是如海尔式的强文化整合法，另一种是采纳了中国黄老之术的弱文化整合法。
当并购企业在行业内属于强势企业，已经在长期的经营管理过程中掌握了行业内成功的基本规律，企业已经建立了整套的企业管理与业务制度与流程，并且具备复制推广的广泛经验，而被并购的目标企业正相反，其被并购的原因是由于经营不善，企业亏损严重，甚至资不抵债，员工士气低落，对企业原有股东与管理者产生严重的不信任感，那么此时就适合采取强文化整合法，例如海尔集团在并购家电厂家时基本采用的是相似的手法。在上世纪末本世纪初，家电行业竞争激烈，利润率不断降低，一些小型家电企业面临着越来越严峻的生存空间，寡头垄断的行业形势不可逆转。行业内的大佬们通过优秀的业务流程整合与先进的管理模式成为行业内的垄断者，同时也积累了成功的企业经验。当兼并重组在行业内风起云涌之时，类似于海尔的并购者在注资的同时，会对目标企业的高层统统更换，并将本企业的先进流程与制度同时带到目标企业中，瞬间给目标企业带来起死回生的效果。
如果说强势并购企业通过强文化整合弱势目标并购企业能够取得成功，这种成功也是建立在本行业内的长期积累的基础上。一旦脱离本行业，这种并购整合行为将取得适得其反的效果。我们可以看到，海尔集团后来涉足的非相关多元化产业，诸如药业、地产等等的并购行为，就没有达到当初的并购效果。
那么当并购目标企业具有良好的管理与业务基础，而并购企业本身并不具备在本行业的优秀经验，甚至类似于联想并购IBM的蛇吞象的并购行为，强文化整合法就不适合应用到并购整合中，它甚至会起到适得其反的效果，而汉初实行的黄老之术也许在此时会派上些许用场。
黄老之术在企业并购整合中的应用主要应该具备以下条件：
1. 并购主体，即并购者在并购行业中并没有强势的地位，也没有优秀的经营与管理经验；
2. 并购目标，即目标企业内部管理有序，经营成果正常；
3. 并购目标企业具有较强的企业文化，员工向心力强；
4. 并购目标企业高层具有较强能力，得到员工认可。
一旦遇到这类的企业，并购者可以在并购整合中采取较少行动。一般做法是保持公司原有架构；保留现有员工不展开裁员行动；保留现有高层组织，仅仅给予高层更高的激励甚至股权，降低代理成本；保留现有大多数的业务流程，使员工感觉到很少的变化；尽量不去试图改变现有企业文化，不使员工感觉到不安。
那么这种做法的唯一一个改变就是给高层管理层一个更高的激励措施，提高其经营管理积极性，甚至给予目标企业高层管理者一定的股权激励，通过此种方法使管理层与股东的利益保持一致，从而降低代理成本，利用目标企业原有的优秀积累，提高管理效益，最终促成并购目标的实现。这种做法的一种极端就是私募股权基金入驻目标企业后，有时并不派出董事参与企业管理，而是通过与目标企业的高管签订一个对赌协议。对赌协议规定如果在相关期间内目标企业达到私募基金公司设定的经营成果目标，将会获得私募基金的进一步资金注入或者高股权送转，而如果相反，管理层就将失去对企业的控制权。从蒙牛公司与摩根士丹利公司的“千万豪赌”协议中可以清晰的看到这一做法的现实版案例。
这种并购整合方法属于典型的无为而治，与汉初实行的黄老之术有异曲同工之效。不过两者的实行都应该具备一定的基础，汉初是由于人民经历了秦代的严刑峻法，已经具备了遵守法律的思想基础，此时法为末，德为本，并不是根本不要法律，法律依然是国家管理的震慑，只要是不违反法律，国家给予人民相对宽大的自由。而两千年后的并购企业整合的基础是目标企业具备较好的管理基础，企业具备较为积极向上的企业文化，此时整合为末，激励为本，并不是根本不要整合，而是在对高管激励的基础上，有步骤、平缓的开始整合。
汉初的黄老之术一直是史学界研究的一个重点，其发生与发展都具备一定的社会基础，两千年之后，黄老之术在企业界又获得了新生，如何有效的将其运用到企业并购整合中去，以一个合适的度在并购整合中推行“无为而治”，从而达到并购目标，还需要我们进一步研究。