一、             中美日主要家电（电子）连锁历年业绩变化 探索规模最适点

1.1、苏宁电器2002年～2007年业绩分析

资料来源：苏宁电器相关财报

苏宁电器推行稳健的财务政策和发展战略，坚持内生性增长的发展模式，SCM战略方面坚持具有吴越文化色彩的“资源共享、合作共赢”的合作理念，2007年度苏宁电器财报显示其应付账款周转期较2006年减少2.6天。说明苏宁电器不断探索厂商利益平衡点、行业交易地位均等，因此近年来并没有因行业的资本整合受到太多的不利影响。更重要的是，苏宁电器摒弃外部资本推导单纯追求“规模最大化”而忽视“规模经济”的粗放式“规模化发展模式”，倡导内生性增长、基于行业自身规律整合的“后规模化”可持续发展模式，呼吁中国家电连锁业回归零售的本质，从单纯艳羡比拼美日家电电子连锁现有规模转换到学习借鉴美日主要家电电子连锁同行发展经验和经营管理技术、服务理念等；从单纯的厂商交易条件单向利益最大化转换到基于SCM最优化战略理念的和谐交易、供应交易的模式上来；从单纯的同业竞争社会资源重置消耗到统一开放，竞争有序的企业自律的竞争行为上来。

因此，苏宁电器2002年～2007年保持了较高的内生增长速度，规模、毛利、费用保持了较好的平衡，从而经营利润率逐年攀升，呈现健康发展的良好态势。尤其是在内生增长的门店发展战略和地区发展战略方面，很好的处理了原有门店、原有地区和新开门店、新进地区的齐头并进的关系，保持了同比门店增长16.5％；北京、上海等大中城市的55.17％的同期增长水平。得益于“租合购建”展店方式的“大店战略”，3C＋模式的导入，较为合理的连锁店店别结构和地区分布结构，从而使得苏宁电器的单店产出高居行业前列。

苏宁电器连锁店地区分布图       苏宁电器连锁店店别结构图

                

资料来源：苏宁电器相关年报

1.2、国美电器2003年～2007年业绩分析

资料来源：根据2008年4月17日国美电器2007年度业绩报表编制

国美电器2007年度年报显示其年度经营业绩为424.78亿元，较去年同期增长达而据商务部2008年1月4日根据年检结果制作发布的《2006～2007年中国最大的500家外商投资企业》统计报告显示，国美电器位居第229名，销售收入为59.87163亿元，而商务部所主管的行业协会－中国家电连锁协会近期公布的数据则为1023.5亿元，数据差距之大，着实难以理解！（本段得网友指正修改，在此致谢）。如同前一段时间炒得沸沸扬扬的由“中国指数研究院”发布的《北京四大家电商圈调查》一样，读者自会明鉴。因此，笔者建议国家加强统计发布规范的监管，民间统计或准官方统计调查相关立法刻不容缓！否则，必将影响社会的公信力体系建设。

资料来源：根据2008年4月17日国美电器2007年度业绩报表编制

正如同国美电器年报中表述：2007年是国美电器加大对内对外资源整合力度，……并保持高速增长的一年。但是不可否认2007年也是国美电器毛利与费用同飞，收入与利润一色的一年。

其费用曲线远远高于毛利曲线，说明国美电器的零售倒挂现象极其明显。2007年度国美电器毛利额高达40.89亿元，同期增长达73.59％；而其S&A（销售及管理）费用额更是高达48.37亿元，同期增长达79.35％。费用额增长率高于毛利额增长率达5.76％。说明其业务运营、资源整合尚未形成合理的费利比，有待进一步改善和提高。尽管其业绩报告显示可比门店同期小幅增长3.11％，但是其租售比达3.7％，较去年同期增长5.11％，成为经营费用中增长最高的指标，说明门店租金上涨将成为制约国美电器规模效益进一步发挥的重要因素。甚至成为导致门店数量越多租金成本上涨压力越大，影响门店数量决定家电连锁竞争成败的论断实现的关键因素。

当然国美电器高达25.47亿元的其他收入对于其利润贡献“功不可没”。其他收入主要是来自供应商促销费、折让、进场费等商品交易外收入和作为100％外商投资企业的国美电器从政府处所获得的所得税减征、返还补贴收入。40.59亿元的销售毛利，11.67亿元的净利润，因此我们很难得出与与国美电器所宣称为消费者节约百亿元的言论相符的结论。

但是，对照其18.43亿元的供应商收入，135.57亿元各类供应商应付账款（较2006年度同期增长7.47％），应付账款及应付票据周转天数高达124天，则进一步说明随着国美电器资本整合、规模扩张其与供应商博弈的优势越来越明显，也正如业内专家所宣称的那样：国美电器规模效益得以凸显；但是，从另一个方面转换视角，对于供应商而言零供交易条件的不对等性差异越来越大，难道这就是供应商们必须换一个角度看待“渠道霸权”的理由吗？供应商们就必须接受超长帐期、高额费用吗？那么《零售商与供应商交易管理办法》公平公正对等交易的准则如何体现？法无明文不为法，法有明文必依法。看来国美电器在其他收入和应付账款及票据两项供零关系指标方面有待进一步调整，以趋于合理化。

 

 

国美电器频频出手，大手笔购进同业对手，尽管无法回避外资资本主导中国家电连锁业M&A并购的质疑。但是，国美电器似乎在并购同行方面乐此不彼。同时，门店数量决定家电连锁业竞争成败、得京城者得天下、小规模不经济成家电连锁最大心病、换个角度看“渠道霸权”、百思买遭遇中国式尴尬等所谓业内观察家利用所积蓄的“话语霸权”，鼓吹并购规模追求想当然推导家电连锁企业与供应商利益定价权博弈的结果，传达规模大价格低的消费者引导概念。岂不知必要规模是企业免于被并购抵抗市场激烈竞争的安全保障，失衡失度的规模扩张则隐藏着极大企业的风险。连锁业作为服务业的重要组成，规模化发展无可厚非，但是必须坚持规模与结构质量、效益的平衡。同时家电连锁业的收购合并必须厘清资本结构，防止成为投资机构的投机行为；目前维京群岛、开曼群岛等自由港资本性质正在逐步明朗，利用外资同时警惕国民经济安全风险，已经成为国家发改委、商务部等国家机关的重要研究课题，我们相信随着研究的深入，中国家电连锁业的并购发展模式必将有所改变。目前，取消外商投资超国民待遇，包括取消再投资退税政策、利息、特许权使用费免征所得税、调整定期减免税优惠等具体措施，实行同等税率。因此，我们认为目前已100％外资化的国美电器，2005年获得政府补贴收入1615.3万元，2006年获得政府补贴收入2838万元，2007年更是获得政府补贴收入高达6563.2万元占其利润总额2.85％。那么，2008年及其以后呢？政府补贴收入走高或是走低，值得我们进一步研究关注。

资料来源：根据香港证交所股权披露大股东权益通知编制

从上图我们非常容易的得出，美资投资机构累计持有国美电器（0493hk）37.12%的股权，接近第一大股东黄光裕及其关联人杜鹃女士共同持有38.15％股权比例。国美电器也于2006年成功绕过《外商投资商业领域管理办法》所设定外商投资内地商业其比例不得超过65％的上限，将剩余的35％外资化。一个生于斯，长于斯的内资零售企业变身为100％的外商投资企业。个中意味不言而明。因此进一步提高吸收外资的质量和水平，更好的吸收国外先进技术、管理经验、高素质人才和资金。引导和鼓励外资向具备自主创新、产业升级、区域协调发展等特点投资领域投资等等都必将促进民族家电连锁业的公平化竞争、公正化交易市场秩序的形成。

1.3美国百思买（BestBuy）2003年～2008财年业绩分析

美国百思买是世界最大的家电电子连锁企业，创立于1966年，其发展初期坚持内生性增长模式，并推动企业经营规模稳健持续增长。2002年开始采取自有资本并购的模式，并购美国太平洋超市、木兰影院、加拿大未来商店、中国五星电器，拓展海内外市场，预计2008年度进军墨西哥市场，进一步扩大海外业务的版图。同时，百思买并没有放缓自身品牌的拓展步伐，2002年以来BestBuy店保持着持续增长的发展水平。

 

同时，百思买近期公布2008财年销售增长的但收到美国国内经济的影响盈利低于预期。尤其是在线销售目前已跻身全球四强，2007年度实现增长11％；海外市场业务拓展成效显著实现了9％的高速增长。但是其国内可比门店增长仅为1.9％。百思买同样面临规模增长过程中的规模经济平衡点的问题。相比较而言，百思买并没有出现国美等中国家电连锁业的“销售倒挂”现象，费利平衡关系处理的也较为客观。因此，盈利能力虽然出现2007年较2006年略有下降的信号，但是总体上将百思买不失为中国家电连锁业的学习榜样。所谓“百思买遭遇中国式尴尬”，并没有丝毫影响百思买在世界家电连锁业的霸主地位也丝毫无法影响百思买的“伟大”。师夷长技以制夷，中国家电连锁业需要以开放的心态看待百思买在中国市场的谨慎发展策略，更要以谦虚的态度学习百思买的经营技术、服务标准化，从而实现或接近百思买KPI平衡曲线。保持企业自身和行业的可持续协调发展，促进统一开放、竞争有序的现代市场秩序在家电连锁业的形成。

美国百思买年报速递：

1、08财年（2007年4月1日～2008年3月31日）销售收入增长11 ％ ，达到400.23亿美元，门店数较前一会计年度净增加137家面，可比店面销售额增长2.9 ％ 。本财年，可比店面销售额增长：国内和国际市场分别为1.9 ％和9.0 ％ 。在线收入的增长超过了25 ％ ，而在财政年度内完成。

  2、业务收入为22亿美元，同期增长8 ％ 。

  3、公司预测，在美国的市场份额约增长了1个百分点，接近21 ％ ；主要因素是新开店面的影响，以及如笔记型电脑，平板电视和视频游戏等新兴品类的份额增长。

4、，2008财年美国Best Buy通过措施降低企业员工流失量。员工离职人数相对去年降低了8％。

5、Best Buy特别生命，戴尔品牌的电脑产品的引进和销售品种的扩大化以及357个苹果电脑体验店中店，从而使其成为美国唯一能够提供所有主要的电脑品牌的零售商。

6、该公司在2007财年完成了181 家Best Buy店铺调整增设 Best Buy移动体验店中店，该公司通过与Carphone Warehouse的合作开发（波导），为客户提供了移动电话增值服务；因此，也再度提高了消费者对其的满意度。（与之相比，同业商店没有Best Buy的移动体验服务） 。

7、其国际销售额的增长幅度年度收入及经营收入分别达到37 ％和64 ％ ，增长的主要因素得益于加拿大市场的健康发展。

1.4、美国电路城（Circuit City）1994财年～2008财年业绩分析

美国电路城（Circuit City）2001年～2008财年业绩推移表 (单位：亿美元）
年份	1994年	1995年	1996年	1997年	1998年	1999年	2000年	2001年	2002年	2003年	2004年	2005年	2006年	2007年	2008年
销售规模	41.14	55.06	67.53	71.54	79.97	92.76	105.03	103.29	95.18	99.53	98.57	104.69	115.97	124.30	117.43
毛利额	11.03	13.82	16.14	17.17	19.67	22.82	26.36	24.69	23.60	24.78	22.57	25.65	28.30	29.33	24.25
费用额	9.67	12.11	13.57	15.67	18.07	20.50	23.11	23.45	22.27	23.49	22.47	24.17	24.88	28.46	27.7
净利额	1.36	1.71	2.57	1.50	1.60	2.32	3.26	1.14	1.33	0.40	-0.01	0.63	1.39	-0.12	-3.21
店铺数	294	352	419	493	556	588	616	594	604	611	599	612	626	654	682

资料来源：美国电路城SEC资料

美国电路城创立于1949年，经历了四个主要发展阶段。创业初期（1949～1970年）和快速发展期（1970～1980年）电路城在经营创新不断进取，实现了快速增长；在发展战略方面坚持稳健的发展思路，并在业界首次提出了4S服务模式（服务（Service），精品（Selection）省钱（Svings）满意（atisfaction），开启了美国家电电子连锁业营销的时代。在其黄金发展期（1981～1989），电路城通过合并（Wards&Lafayette）、快速展店、股票更名上市、Circuit City Stores超级市场店、即兴购物店等展店战略推行、信用卡发行、新产品快速导入策略等推动销售规模跃升至20亿美元以上。但是，快速发展的背后，也埋下了企业经营者追求规模最大化的隐忧；至其快速下滑期（1990年～至今），电路城1993年进军二手车市场、1995年将即兴购物店更名为体验店、1999年创建网络商城、2000年收缩家电业务、2004年4月收购music show网上数字音乐平台、同年五月出售信用卡业务、2004年5月斥资2.6亿元收购加拿大InterTan公司，进军加拿大市场。电路城一系列的多元化并购举措，偏离了企业自身稳健发展的轨道，从而导致其2004年首度出现亏损，从此一蹶不振。自作为式的拉大了与百思买的差距。近日，电路城董事会不得不发出公告，相应其投资股东美国观赏相思资本（Wattles Capital Management LLC：持有电路城6.5％股份）提名人选进入董事会、撤换CEO的要求。昔日的王者，今日缘何风光不再，笔者认为电路城多元化并购战略的盲目推进，尤其是90年代末兴起的互联网经济泡沫的粉碎，最终导致了电路城目前的窘境，对于当前的中国家电连锁业而言，不可谓不是前车之辄，后车之鉴。所谓自古治兵非好战，后来英雄应深思！希望中国家电连锁业能够摒弃盲动，冷静深思目前的发展模式，亡羊补牢为时未晚矣！

资料来源：美国电路城SEC资料

我们从电路城KPI曲线也能以窥端倪。毋庸置疑2000财年、2004财年、2007财年是电路城规模平衡的重要拐点，但是1994财年、1995财年、1997财年、2001～2005财年以及2007财年费利形成交点，表明电路城的规模不经济问题日益严重，1996财年、2000财年、2006财年对于电路城而言是极佳的机会，但是其没有很好的把握，最终导致2007年的费利曲线再度相交，2008财年甚至出现了费高于利的倒挂现象。门店数量、销售规模的规模递进与费利比的失衡是导致电路城规模不经济的主要原因，但是电路城在2000财年、2004财年有意识放缓门店扩张速度，关闭低效门店的举措，对于协调规模失衡的问题具有显著的效果，可惜电路城没有很好的坚持。“规模心魔”推动其2004～2008财年门店数量的持续增长，经营业绩也在持续下滑，直至出现了2008财年的费利倒挂。

美国电路城年报速递：据2008年4月9日美国电路城公布的2008财年财报显示：受到次级贷危机经济不景气的影响，2008财年（2007年4月1日～2008年3月31日）其国内销售下降6％实现销售收入111.4亿美元；美国国内可比店面销售下降达8.1％成为电路城业绩不佳的主要原因；与之相对应的是网络销售、电话直销等新兴业务收入增长21％达到13.5亿美元；电脑、安维及家庭影院的定制化安装服务收入增长29％实现收入2.689亿美元；国内延保收入为2.832亿美元（占比2.5％；2007财年其延保服务销售额为4.135亿美元，占比3.5％）但是整体销售贡献率仅为3％左右，无法遏制国内销售下滑的颓势。其国际市场（主要是加拿大地区）增长5.4％，实现销售6.08亿美元，汇率变动收益提高10％，可比店面同比增长2.4％，业绩不俗。但同时美国电路城2007年度关闭了27家海外门店，目前在加拿大共有779家门店。资料来源：2008年4月9日电路城2008财年4季度财报1.5、日本山田电机（Yamada）1999～2008财年业绩分析

日本山田电机1999年～2008财年业绩变动表（亿日元）
年份	1999年	2000年	2001年	2002年	2003年	2004年	2005年	2006年	2007年	2008年
销售规模	2428.22	3321.69	4712.46	5608.81	7938.29	9391.37	11023.90	12839.61	14436.61	13057.14
毛利额	333.35	467.23	689.31	867.85	1465.51	2111.01	2317.13	2847.76	3333.32	2793.72
费用额	301.27	413.54	595.47	767.28	1438.36	1977.34	2025.55	2354.03	2777.81	2322.38
净利额	32.07	53.68	93.84	100.57	182.90	306.52	481.86	626.14	717.47	582.80
店铺数	n/a	109	131	146	201	227	265	300	338	393

资料来源：山田电机IR资料（门店数：不含子公司FC门店。总计门店数应为1057家）

日本山田电机创业于1973年，系由松下专门店演进而来的家电连锁企业。目前是日本最大的家电连锁企业，号称业界“最折腾的和尚”，目前正在朝着2兆日元的年营收目标快速发展着。近年来其推进LABI大店战略和M&A自有资本并购的发展模式，进军都市类商圈由郊外型家电连锁成功实现了立体式扩张布局的转型，确立了业内的霸主地位。并有望终结日本家电连锁业界群雄割据纷争的战国时代。但是，日本家电连锁业界同时弥漫着强烈的“反Yamada”情绪，并组成了EDION、BIC、KS等为主的“反Yamada”战队，山田电机的“独占”战略正在受到日本家电连锁业合纵连横对抗联盟的挑战。同时，日本经济理论界、企业界关于“比例尺（规模）的追求”和家电连锁业“胜利的周（零售之轮）”的争议也日趋激烈。

资料来源：日本山田电机IR资料（2007年数据期间为：2007年4月1日～12月31日）

山田电机1998～2003年呈现不规模不经济的态势，2001年开始山田电机步入快速发展的快车道，从而促成了2004年作为山田电机发展的拐点，保持了2005～2006连续两年较好的经营效益。2002年收购Climbet；2003年8月收购Inversenet、2004年收购Frontier、2007年5月收购Presso（由星电社、Matsuyadenki、Sato musen等经营恶化企业依据企业再生法合并组成）2007年9月收购东京Kimuraya，以及2006年以来山田电机启动进军都市类商圈，成为BEST电器事实大股东引发BEST电器股权争夺战等经营外行为的直接影响或后续影响，从而导致了08财年9个月期费利曲线间隔再度出现缩短的迹象。说明山田电机在规模追求过程中需要进一步警惕规模失衡点的问题。但是，山田电机的内生增长为主自有资本并购为辅的发展模式仍将继续支持其经营业绩的持续增长。

1.6、日本荣电（EDION）2004～2008财年业绩分析

日本荣电集团设立于2002年，由DEODEO、EIDEN合并成立。目前拥有店铺数1072家，位居日本家电连锁业首位。但是其经营业绩仅为门店数少于其16家的山田电机的50％左右，其经营利润也难以望山田电机项背。目前困扰荣电的最大问题便是规模不经济：集中体现在门店数量最大化但销售规模一般化。

日本荣电号称日本家电连锁业的并购王，高达28.93％的金融机构持股比例，提供了其充足的资本并购的资金来源，因此频频出手将MIDORI、石丸电器、100满术、Kurashino Design等相继收归麾下，门店规模增至业界第一位。但是其净利润受到并购整合成本的影响，起伏波动幅度较大，从而增加了企业的经营风险和效益风险。由于家电连锁业并购整合的最初效应和最终效应的间隔时间长达3年以上，因此，荣电未来2～3年的发展趋势会否保持可持续增长有待进一步观察。

 

1.7、日本Best电器、小岛电器（Kojima）2002～2006年业绩分析

资料来源：2008年4月16日BEST公布报表

日本BEST电器创立于昭和28年（公元1953年），昭和31年（1956年）开始从事家电零售业；昭和55年（公元1980年）成为家电连锁业第一位企业，保持了长达12年的业界霸主地位；昭和57年(公元1982年)在东京证券交易所上市；昭和60年（1985年）进军新加坡市场，正式启动海外市场拓展战略；昭和62年香港分店开设；平成17年（2005年）收购台湾泰一电器，成立台湾BEST电器，（目前拥有门店14家，为台湾第四大家电电子连锁企业）；平成19年（2007年）收购东京的樱屋电器，2008年3月完成合并。目前拥有日本、新加坡、马来西亚、中国台湾、香港地区共门店580家，为日本第七大家电连锁企业。目前围绕BEST电器，山田电机、荣电、BIC三方开展的股权争夺战以及BEST电器自身发起的低于敌意收购（TOB）的经营权捍卫行为，引起了日本家电连锁业界乃至社会的高度关注。

   BEST电器恰恰是失误于海外市场拓展战略和规模追求战略，尤其是长达12年的霸主地位，滋生了企业经营者的盲目投资、规模扩大化冲动，以致于1995年小岛电器（Kojima）被生生拉下家电连锁业霸主宝座之后，2003财年出现了费利倒挂，虽然2004年经历了短暂的“回光返照”，但是2005～2007财年费利比严重相交。2008年4月9日BEST电器发布公告宣布降低业绩预期，销售规模由4150亿日元调将为4135亿日元，纯利润由盈利12亿日元调将为亏损56.2亿日元。BEST电器的维权之路并不好走，因此与BIC相机的的联合成为其保持企业生命力必须选择。因此，BEST电器应该可以为中国家电连锁业霸主提供一面反观自照的镜子，具有不可争议的借鉴价值。

日本小岛电器创业于昭和30年（公元1955年），设立于昭和38年（公元1963年），目前拥有门店226家，销售规模据业界第六位，单店产出据业界第三位。日本小岛电器1995年从BEST电器手上夺得日本家电连锁业霸主宝座保持了近8年的业界霸主地址，直至2002年被山田电机拉下霸主宝座。日本家电连锁业上演着精彩的霸主轮流做，明年到我家的“争霸战”进入山田电机时代。

对照小岛电器的KPI指标曲线我们看到了落幕英雄的背影，持续五年的费利倒挂，且有着愈演愈烈的迹象；门店数量由剧增到不断关闭减少。不禁使人有英雄迟暮、美人色衰之叹。规模最大化追求的后续恶果影响程度和影响时限都是非常可怕的，但愿我国的家电连锁业霸主及时醒悟，切勿进入小岛模式的怪圈。

1.8、日本BIC相机（BIC Camera）2004~2007年业绩分析

日本BIC相机成立于1980年，2006年8月在具有日本NSDQ之称的JASDAQ证券交易所上市。目前拥有27家门店，5023名员工，销售规模据业界第四位，单店产出据业界第二位，是日本都市型家电电子连锁的代表之一;同时也是核心商圈大店战略坚定不移的实践者。成为东京秋叶原地区象征性家电电子连锁的代表。2006年2月收购日本著名电子连锁企业SofMap（成立于1982年4月，目前拥有员工766名，关东地区23家（秋叶原地区14家，新宿地区3家），关西地区9家，中京地区2家，广岛地区1家共35家门店），2008年3月日本广岛BEST电器合营店开业，BEST电器股权争夺战的积极参与、2007年8月戴尔电脑的首供合作等均在日本家电连锁业业界引起广泛的反响和高度的关注。作为日本中小型规模家电电子连锁的成功典范，BIC相机旁证了家电连锁业机械式规模最大化追求战略的悖论，有力地鉴证规模适度效益优先的可持续发展模式的成功所在。

1.9、SAP助跑日本淀桥相机（Yodobashi Camera）大店战略

无独有偶，淀桥相机（Yodobashi Camera）是日本都市型家电量贩另外一个更为杰出的代表。创立于1960年4月的淀桥相机，目前拥有员工3500名，店铺数20家，2007财年销售达6424亿日元，净利润达381亿日元。为日本第三大家电连锁企业，单点产出高居行业第一。其大店战略的推行。牢牢控制了东京新宿地区、上野、八王子、吉祥寺等都市商圈以及千叶、大阪、枥木、北海道、福冈等地区核心商圈的制高点。尤其是淀桥相机1994年导入SAP R/3系统开始，经历了SAP R /3－SAP for Retail－SAP BW2.0－SAP BW3.1－SAP BW3.1－SAP R/3 Enterprise系统的优化升级直至2007年全面导入SAP NetWear MDM  SAP All，Yodobashi插上SAP的翅膀在大店战略的推进下展翅翱翔，经营业绩逐年攀升。尤其是作为日本前10位家电连锁唯一未上市的公司，Yodobashi用数据说话有力的证明了自有资本内生增长也未尝不是规模最适化风险最优的选择！当然并不排除淀桥相机谋求上市，未来利用社会资本继续扩大门店规模和销售规模的可能，但是我们更相信近50年的精准化发展惯性，淀桥相机完全能够有效处理规模适度效益最大化的并行关系。

 纵观日本家电连锁业的发展历程和现状，笔者认为日本家电连锁业争霸战只是进入了一个新的阶段和相对平衡的态势。具备对山田电机霸主地位挑战潜力和可能的连锁企业绝非荣电，而应是BIC相机、淀桥相机。甚至有可能是目前处于业界第五位的KS电机。

KS电机成立昭和22年（公元1947年），是日本经营历史最久，最长寿的家电连锁企业之一；目前拥有223家门店（直营：201家；FC：32家）；员工7238名（其中准社员4013名）；2008财年9个月期营收4264.44亿日元（同期增长31.2％），盈利69.1亿（同期增长43.6％）。1982年现任社长加滕修一先生上任之后，自1985年开始稳健推动并购扩大战略，陆续收购4Ba电机（2003年4月）、巨人电器（2003年10月）、八千代musen电机（2004年10月）、Big－S（2007年1月）、E－2000（2007年1月）、Denkodo（2007年4月）；尤其是原收购日本第九大家电连锁企业Denkodo（成立于1965年8月1日，2007财年营收1185.74亿日元；拥有158家门店，1293名员工）KS电机的整体规模得到突发性的增长。

2007年12月17日KS电机宣布与百思买直接合作，独家承销百思买自有商品在日本国内的销售，并不排除双方直接资本合作的可能，同时也可以视为百思买&KS电机联营的先兆； 2008年3月27日宣布与日本第二大PC零售渠道商PC-Depot战略性业务合作扩大；2008年3月31日公布新的组织结构和干部调整任命，种种迹象表明KS电机不满足于现有的市场地位，瞄准日本家电连锁霸主宝座发起强有力的攻击。

同样基于KS电机长达60余年的企业发展经验，我们认为作为YKK（山田电机、小岛电器、KS电机）郊外型家电连锁组合三驾马车之一的KS电机同样具备冲击家电连锁霸主宝座的实力和可能！当然相比较于山田电机三倍于己的销售规模，两倍于己的门店规模，KS电机争霸之路漫长而坎坷！

 

据日本经产省4月6日制作发布的数据显示，截至2008年2月29日，日本家电连锁业销售总额为2156亿日元（1月份为2700亿日元）；（环比下降20.1％1月份年环比下降26％），店铺数为1月末为3753家（环比减少2家）；2月末3723家，环比减少30家；从业人员为49971人（环比增加331人）人。因此，日本家电连锁业目前暗流涌动，各方势力胶着，加剧了行业的竞争程度；未来3～5年内日本家电连锁业仍将保持激烈甚至白热化的竞争态势，继续关注和研究日本家电连锁业的企业和市场竞争过程，尤其是各方诸侯应对竞争而采取的经营手段创新、服务水平提升等都将直接为我国家电连锁业同行提供有益的借鉴。

但需要声明的是，我们对于中美日家电连锁比较研究的态度，所谓以镜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴衰，以人为鉴，可以知得失；前车之辄，后车之鉴，古为今用，洋为中用，师夷长技以制夷，与所谓“言必称希腊”不可同语。我们旗帜鲜明也反对企图掌控话语霸权，自己谈美日就是爱国，别人谈美日研究美日就是“言必称希腊”的浅薄无知之行为的所谓“观察家”言论。理智、理性、公平、公正坚持独立之精神，自由之见解，相信自有公断。略作赘述，正告大方。

二、        静态“小规模不经济”论背后的隐喻及悖论

近日某“家电观察家”发表《小规模不经济成家电连锁最大心病》一文，鼓吹家电连锁业追求规模扩大化，基于零供关系不公正交易条件指向的立论角度，其实是在呼应另外一位“家电观察家”所谓的“渠道霸权”合理化。但是，忽略了目前中国家电连锁业通过M&A方式实现规模追求的外资推导因素，而并非基于行业发展规律的整合根本问题。更忽略了规模经济的内在规律，影响规模经济的关键要素在于边际成本和边际效益，而并非作为外部因素的交易条件。因为，交易条件的边际收益更多的被市场竞争所稀释，加之我国已公布将于2008年8月1日正式实施的《反垄断法》、近期草拟制定的《国务院关于经营者集中申报的规定》、前期已颁布实施的《零售商与供应商交易管理办法》、《零售业同业损害评估办法》、《家电专业店经营规范》等法律法规，旨在防止经营者利用独占地位，强迫供应商或消费者接受不公正交易条件，包括以排挤同业竞争对手为目的交易行为，根本目的是为建设统一开放，竞争有序的现代市场秩序提供法律支持和保障，也为包括家电连锁业在内的服务业规模化、全面协调可持续发展保驾护航。

至于说规模成中国家电连锁业的生命线，并利用百思买、沃尔玛的现有规模佐证，宣扬“外资连锁威胁论”。君不见沃尔玛、百思买数倍于中国家电连锁业的发展历程；君不知沃尔玛、百思买引以为豪的并不是规模而是经营技术和服务理念；君不思我们是否更需要动态冷静的去看待中国家电连锁业的行业现状和对比中美日家电电子连锁的成长性？十六大以来，我国国民经济保持着10％以上的复合增长率，经济发展速度和水平居于世界前列，2020年我国国民经济只要保持8％左右的复合增长率，我们便可能提前实现建设小康社会的目标；家电连锁业传统家电和泛家电商品近年来包括今后数年保持着高于国民经济增长水平的复合增长率，我们相信随着我国国民经济又快又好的发展，中国家电连锁业的规模将持续保持较高的增长水平。中国家电连锁业的国际竞争力也必将日渐提高。

因此，笔者认为静态的讨论“规模经济”毫无价值和意义。所谓“小规模不经济”与“规模最大化=规模效益最大化”的论调同出一辙，均无法逾越边际效益平衡点的关隘。同时，边际效益动态平衡的关键不在于企业的规模增减速率，更不在于并购性外延增长的表面风光，而在于家电连锁企业的经营理念、人力资本转化、货币资本的机会选择、经营软硬件技术的运用，从而增强家电连锁企业的经营能力、竞争能力以及抗风险能力。

尤其是企业的抗风险能力，在美国次级贷危机的影响下，以JP摩根连续减持国美电器（00493hk）为例，种种迹象表明美资资本目前已经出现“回流救市”的迹象。2006年以来，JP摩根、摩根斯坦利、Capital Group等百思买、电路城、国美电器共有大股东几乎主导了中国家电连锁业所有的M&A（收购&合并），同时也赚的盆盈钵满。此次次级贷危机的严重程度，已经令上述主要投资机构始料未及，“资本回流，全力救市”成为其当务之急。3月25日国美电器发布股价异动公告，称不明原因导致股价异常上涨，稍微具有业界经验的人士基于初级判断，便可得出重仓持股机构股东之前的“挺市”之举，为高位抛仓进行的“佯攻实撤”的投机策略。因此，国美电器“痛失”三联商社第二次拍卖的9.02%股权，并非偶然。相比较61亿元收购永乐电器、36.5亿元收购北京大中、斥资5.4亿元在19.9元的高位上夺得三联商社10.7%的股权；如果不是受到美资机构股东“减仓”迹象的影响，稍有常识的人士便能够得出：区区3.37亿元且14.8元的低价位段9%的股权拍卖结果根本是不可能出现的结论。

由于外部资本力量推导的M&A大都具备显著的投机色彩，因此也为中国家电连锁业近年来的并购蒙上了更多的风险色彩。一旦外部资本自身风险超限，那么失去外部资本力量的并购行为便难以持续下去。除非外部资本自身风险的“警报解除”，且仍然认为M&A的具备盈利的空间和投机价值。但是，目前来看美国的次级贷金融危机并没有减弱的迹象，甚至存在放大的可能？因此外部资本力量再度推导中国家电连锁业并购的几率和时限将短期内无法准确预测。

三、        规模最适化成家电连锁后规模化时代最佳选择

 党的十七大以及近期闭幕的两会上，均明确指出建设统一开放、竞争有序的现代市场秩序，坚持资源节约、环境友好的发展思路，全面协调可持续发展的科学发展观，促进国民经济又快又好的发展。其中加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级，大力发展现代服务业，提高服务业的比重和水平国民经济建设要求，对于家电连锁业而言既提供了发展机遇同时又提出了更高的行业发展要求。家电连锁业如何实现速度和结构质量效益相统一，关键在于正确处理速度、结构、质量的关系。对于中国家电连锁业而言，要做到又好又快，要做到坚持以“好”为前提，坚持“好”字当头，好中求快，把握发展的节奏和步伐，在保证结构效益的前提下使较快的增长速度长期保持下去。就必须摒弃通过外部资本力量推导现的单纯追求规模扩大，快速增长，而护士质量、效益、结构和发展的可持续性，摒弃盲目追求搞指标，攀比高速度，导致企业经营质量的下降和效益的严重下滑，甚至人为的“行业的灾难”。尤其是目前中国家电连锁业所进行的M&A缺乏必要的风险预警机制和科学的整合机制，被收购企业员工安置、职业发展、报酬机制等敏感性问题一旦处理不好，“行业灾难”就有可能演化为影响社会和谐的不安定因素。

因此，笔者认为中国家电连锁业基于企业自身力量，选择内生性发展模式，最大化提高货币资本机会投资收益，通过经营创新、服务创新、价值营销、技术运用等手段寻求“规模最适点”无可厚非。相对于资本力量主导色彩的家电连锁“规模经济”时代和粗放式发展模式，家电连锁业的“后规模化时代”并不放弃最佳规模的追求，也不应排斥基于行业整合规律的可行性并购，假以时日启动“出海战略”，进军国际市场不失为最佳规模发展的可选择路径。因此，笔者认为中国家电连锁业响应政府扶持服务业规模化发展的号召，增强国际竞争力，实现资本输入和资本输出、管理输入和管理输出并举的战略目标，必将是家电连锁后规模化时代的必由之路！