并购，简单地说就是买卖企业的行业。并购是成熟市场中，买方企业寻求跨越式扩张的一种主要形式，也是卖方企业争取外来融资的一种常见方法。然而，在企业并购的大量案例中，失败的例子比成功的例子多得多。根据麦肯锡顾问公司在2003年所做的一项研究表明：以1991年至2002年期间的153宗并购作为调查对象，其中61%的并购项目是失败的、23%的并购项目是成功的，另外16%的并购项目至今结果还不甚明了。 为什么会有大量的并购项目以失败告终呢？笔者根据自身业务中所涉及的大量实际案例，归纳出以下的几条主要的原因： 一、管理不善。各种管理问题不单是企业并购过程中出现的新问题，而是企业在经营的所有环节中都可能遭遇的。因为不是本文的重点，而且管理问题也已经有大量的文献资料可供借鉴，在这里就不展开讨论了。但这是一个共性的问题，不能忽略，在此作一提醒。 二、大环境不好。开个玩笑是运气不好。这不是人为的因素，而是并购双方所处的行业市场环境、或整个经济环境，在并购发展期间有了比较明显的恶化，导致并购不能按计划进行，或者并购发生后不能达到事前的预期和目的。提醒有意向进行并购的任何一方企业，都要在实施并购行为之前，对宏观环境可能发生的变化做出充分的调研和警惕。作为个体的企业当然无法决定大的市场环境，但是却可以避免在不适当的时机实施并购。 三、购买价格太高。并购失败的一个最简单、也是最常见的原因是购买方所付的价格太高。以下将作一个重点分析。 购买价格太高有几个常见的原因： A、第一个原因是购买者常常有一些过于乐观的假设。比如目标企业能够持续保持高速度的成长；比如目标企业所处的行业的市场规模增长较快；比如目标企业正处在重新占据有利的市场地位的阶段；等等。这些可能是过于乐观的假设，都会导致购买者在购买时支付过多； B、第二个原因是购买者对并购之后目标企业可能带来的协同效应估计过高。事实上，在并购之后，两个企业的协同效应的实现是一件非常困难的事情。举例来说，甲企业很看好乙企业的市场营销能力，希望通过并购来获取乙方的营销优势，以达到整体的并购协同效应。然而，可能在并购发生之后，乙企业营销部门的核心人员因为各种原因离开了公司，只留下了一个比原来弱的营销部门，这样甲企业作为购买方，原来所预期获得的协同效应并没有实现。甲企业因此就多支付了购买成本。 C、第三个原因也很简单，就是竞价太高。通常的情况下，一家企业在出售时会采用竞标的方式以示公正。这样，若干家有意向的买方企业，在“火热”的竞标过程，往往会非理性地报出过高的收购价格。即使是在竞标中“获胜”的买方企业，也常常是出价不菲，后悔不已。最近就有一个现成的例子：中国建设银行有一个40亿的不良资产的资产包出售，高盛、摩根斯坦利、JP摩根等世界级的投资银行参与投标，最后，JP摩根以相当高的价格竞价“成功”，但已经是基本上没有利润空间了。 D、第四个原因是收购之后的整合措施不力。两个企业是两个完全不同的经济实体，希望将他们无缝地整合是相当困难的。并购时机的把握、原有客户关系的保持、双方雇员的安排、新的组织架构的设计、供应商的重新谈判、等等，都是至关重要的，任何一个环节如果出现了问题，都将损害收购的价值，从而在事实上导致收购价格太高。 本文对造成企业并购失败的一些常见的原因作了简单的分析，有关如何提高企业并购的成功率和效益的方法建议，笔者将另文讨论。