我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。 [作者]彼得•杜拉克 引言 无法驾驭的变革 我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。 最近我们不再经常听到“克服对变革的抗拒”这个在10到15年前管理书籍和研讨会中最热门的话题了。至今大家都已经接受了“变革不可避免”的事实。但是谈到变革，仍然不免有如谈到“死亡和缴税”的意味，能拖则拖，没有人会热烈地张开双臂去拥抱变革。 但是在我们现今所处的动荡不安的时代，变革是常态。说真的，变革是痛苦和冒险的，尤有甚者，变革是它的任务，否则这个组织（不论是企业、医院、大学等等）就不可能存活下去。在一个结构快速变迁的时期，惟一能存活的只有能够领导变革的人。 因此，在21世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。变革的领导者视变革为机会，他们主动寻求变革，懂得如何找到适合组织、在组织内部都会发挥效能的变革。这需要： 一、 塑造未来的政策。 二、 寻求和预先应付变革的系统方法。 三、 在机构内部引致变革的正确方式。 四、 在变革和延续之间求取平衡。 本章要讨论的就是一个变革领导者必须具备的四个必要条件。 I．变革的政策 “创新的组织”是今天的热门话题。但是单单使一个组织愿意接受创新，甚至把它组织起来创新，仍然远足以使它成为变革的领导者。这样的做法，有时甚至还分散了注意力。因为作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出“由现在创造出未来”的政策。 第一个政策，也是其他所有政策的根本，就是要抛弃过去。首先，就是要把投注到无效领域的资源释放出来。事实上，除非卸下昨天的包袱，否则不可能创造明天。保存明天是困难的，而且极度耗费时间。保存优秀的人才，继续投注到毫无效果的事情上。然而任何与以往稍有不同的事，总会遭遇未曾预期的困难，更不要说创新的。因此变革需要已证明能力高强的人来领导。如果这引起人一直致力于保存明天，他们当然就不可能有机会创造明天。 因此，第一个变革，就是在整个机构里，做“有系统的放弃”（organized abandonment）。 变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题：“假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做？”如果答案是否定的，我们不应该说“让我们再研究研究”，而应该问：“现在我们应该怎么办？”这个机构认定了要改革，认定了要采取行动。 以下三个例子，应当采取的措施都是：直截了当的放弃。 如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有“几年的好日子”可过，那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产率最高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务、旧市场和旧流程的“寿命”。通常，它们并不是行将就木，而是根本已经寿终正寝。正如古老医学谚语所说：“没有比尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。” 同样，如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃。只有在会计账上资产才会被注销。从管理的角度来看，没有“不花钱的资产”（cost-less assets），只有“沉入成本”（sunk cost）。不应该问“这些资产曾经花了我们多少钱？”而应该问“它们现在会产生什么”？资产看起来好像不必再花钱，只是因为成本在会计账上已经被注销了，这些并不是真正的资产，只是“沉入成本”。 第三个，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有，旧有并式微的产品、服务、市场或流程。而新的、成长的服务或流程却因此受到阻碍或被忽视。 让我们从一个近期的例子来看，90年代，美国最大的汽车制造商，通用汽车和美国最大的工会——联合汽车工会（UAW）怎样将大好的未来，牺牲在昨天的祭坛上。 每个美国人都知道，从70年代到80年代，短短10年内，日本汽车制造商攻占了美国30%的汽车市场。但是很少人注意到，这些增加并没有危及美国两个比较小的汽车制造商，福特和克莱斯勒。相反，这两家都增辊了它们的市场占有率。日本汽车厂市场占有率的增加，1/3是由德国的大众汽车（Volkseagen）而来。70年代大众还拥有10%的占有率，但是这10来内几乎全数拱后给日本。另外的2/3，即20%的美国市场，全是通用汽车失去的江山，通用的市场占有率从50%滑落到30%。（第74页第一段结束） 长达15年之久，通用汽车在价格和折扣上反复折腾，但徒劳无功。直到80年代后期，它才以叫做土星（Saturn）的新车开始反击。土星是小型汽车，在式样、生产、营销、服务和劳工关系上完全模仿日本，但是成本较高。通用将土星引进市场时就搞砸了，但是因为有许多美国人一直渴望可以买到新型的美国车，它仍然一炮就红。 除了通用汽车本身，其他人几乎都知道土星不能与日本车竞争。它的销售额，都是从通用其他没落或说是奄奄一息的品牌——如奥斯摩比（Oldsmobile）和别克（Buick）手中掠夺而来的。接下来，通用（通用的工会尤甚）开始压制土星。它们不肯投注资本来扩张，而把经费用到奥斯摩比和别克毫无成效的“现代化”上去。通用也不肯投下资本让土星发展新本型，经费又花到奥斯摩比和别克的重新设计上。工会又担心土星的管理方式（即与劳工的合伙关系），会影响到通用其他的厂，因此又极力制止。 奥斯摩比、别克都没有因为新的投资而蒙受其益。这两个公司都继续走下坡，土星几乎完全被摧毁，而通用汽车和工会也继续衰退……其实“放弃”可以采用不同的方式： 以通用汽车为例，一个解决的方法是双管齐下：一、放弃奄奄一息的奥斯摩比。二、利用土星的成功，乘用追击，提供它所需的资金和人力，让它以一个独立的公司来经营，放手让它强有力地与其他通用原有产品来竞争。 另外，甚至可以做同样的事，只是要以不同的方式来做。 举个例子：每一个出版商都知道，它大部分的业绩（60%）和几乎所有的利润，都是从已经出版一两年的重版书而来。但是出版商却很少反把资源用来促销这些书，所有的重点都放到新书上。某家大出版商多年来一直无法让营销人员促销这些重版书，同时自己也不肯花钱促销这些书。一位公司外部的董事问道：“今天我们能不能用老方法来处理这些书呢？”当回答一致为否定时，她问：“我们现在应怎么办？”结果，他们把公司重组为两个不同单位，一个负责编辑出版和促销新书，另一则负责促销过去的旧书。两年内，这些旧书销售量增长了3倍，而公司的利润则增加了1倍。 再来，第二个问题是：“如何放弃？”它与第一个问题同样重要，事实上争议性更高，并且更困难。因此，有必要做一个比较小规模的测试。 在一个变革快速的时期，“怎么做”可能比“做什么”更容易过时。因此，变革领导者要审视每一种产品、服务、市场和流程，常常问这样的问题：“假如我们是今天开始才做这件事，以我们今天所知，我们会不会以现在的方式来做？”即使对成功的产品、服务、市场和流程，也不例外。 这对企业的各方面都可以适用。对销售商和销售渠道特别有效，但是在这方面反而是很多企业忽略甚或轻视的。在一个快速变革的时代，销售商和销售渠道的变革比任何其他事物都要快。同时，“资讯革命”对它的影响也最大。 销售商和销售渠道当然是商业名词，但是每一个组织都有它自己的“销售商”，而他们正是每一个组织里的第一顾客。 以下是一个非商性的例子： 美国大学吸引高中生申请大学的渠道，一向是经由高中的辅导老师。但是越来越多的学生和家长开始在不同的杂志、书籍等等，寻找大学测评资料。有些美国的主要大学开始重视这些新的营销渠道，因而大幅提高了申请者的质与量，但同时并未减少他们对高中辅导老师的“促销”。同样，健康维护组织（HMO）也越来越成为医院的营销渠道。不过10年前，医院的渠道一直都是医生。现在，医院越来越通过HMO来与医生和病人接触。 到目前为止，我们只能猜测网络对于销售通路的影响。但影响是必然的。由美国汽车市场的例子，就可见这个现象已经发生，而且进展很快。 长久以来，我们都知道是太太在决定不买什么车。同时，她也因此成为决定买什么车的人。但是，长久以来，我们也知道，太太最不喜欢跟汽车营销商打交道。因此，一对夫妇去买车的时候，看来好像先生才是买主，而事实上真正的决定，老早就由太太一手包办了。网络则使得主妇真正可以购买——汽车营销很快地只剩下“展示间”的功能。 汽车工业要如何使网络成为它的营销渠道呢？通用汽车已经开始看手进行了。但是，这是不是表示要放弃传统的汽车代理商呢？ “要放弃什么”和“如何放弃”必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。 下面是一个成功的例子： 某一家颇具规模的外包服务公司，从上到下，每个管理阶层，每月的第一个星期都用来开“放弃”的会议。在每次会议中，检讨企业里的某个部分，譬如，第一个月：某一种服务；下个月：业务涵盖的地区；第三个月：某种服务组织的方式等等。一年内，这个公司把自己从头到脚检讨一遍，包括人事政策。一年内，差不多有三四个重大的决策是关于应该“放弃什么样的服务”，而有两倍的决策是关于“方法上应该怎么改变”。同时，每一年由这些会议中也产生了三五个新主意。所有关于变革的决定——不管是要放弃什么，怎么样放弃，要从事哪些新的服务，每个月都告知所有管理阶层的人。而一年两次，所有管理阶层都要提出报告，说明会后已经采取了什么行动，变革的结果如何。 自从这个公司从在八九年前开始如此有系统地放弃以后，增长达4倍（通货膨胀调整以后）之多。至少有一半可以归功于它有系统的放弃政策。 （待续）