III．测试 各式各样的企业，日渐采用各种市场调查和顾客调查，来降低或除去变革的风险。可是完全新的事物无法做市场调查，而且没有一件新事物是第一次就正确的。其中难免有意想不到的问题，而本来就变为很严重的问题，也可能到头来根本不存在或是无关紧要。并且，后业工作的方法难免和原来设想的不一样。这几乎是一个“自然定律”，一件完全新的事物，不管是产品、服务或科技等，都会发现它的市场或应用，并不是提出创新的人和创业者所预期的，也不是他们原来设计的用途。没有一个市场或顾客调查可以事先发现这一点。 下面这个古老的例子正是最佳实例。 许多人认为瓦特（James Watt）所设计并在1776年得到专利的改良蒸汽机，代表了工业革命的滥觞。事实上，终其一生瓦特只看到蒸汽机的一个用途，就是在煤矿中抽水。这是他当初设计蒸汽机的用途，蒸汽机也只卖给煤矿公司。他的合伙人波顿（Matthew Boulton）才是真正的工业革命之父。波顿看出改良的蒸汽机可以应用在英国的主要产业——纺织业上，特别是在棉布的纺织上。波顿把第一台蒸汽机卖给棉花厂后10到15年间，棉织品的价格降低了70%，因此创造了第一个大众市场和第一个工厂，以及整个现代资本主义和现代经济。 研究、市场调查、电脑模拟等等。都不能取代对现实的测试。每一个改进的或全新的尝试，都需要先作小规模的测试。 方法是在企业里找真正想要这项新事物的人。如前面所说，每一种新事物都会出问题。因此需要有人打头阵，需要有人说：“我非把它做成功不可。”然后着手进行。这个人也必须在机构里声名卓著。他不一定是企业内部的人。可以找一个迫切希望新产品、并且愿意与生产者合作的顾客，为这个新产品或新服务的成功共是努力。 假如测试成功——在测试的过程中，发现了设计、市场、服务等，其他从未曾预期的问题，但阳发现了其他人未曾预期的机会——变革的风险通常就很小。而且也就很清楚地知道应该在何处引进变革，怎样引进变革，也就是应该运用怎样的创新策略。 变革领导者的两种预算 最后，成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立的预算。 大多数组织（不只是企业），都只有一种预算，并且跟着商业的景气调整。景气好的时候，支出全面增加；景气不好的时候，所有的支出都要减缩。这种做法，刚好保证了与未来擦肩而过。 变革领导者的第一个预算，是经常性预算，显示出维持目前企业所需的开支，通过是所有支出的80%—90%。 预算应该这样看：“企业继续运转需要多少经费？”景气不好的时候，必须往下调整（虽然景气好的时候，也许阳不应该往上调，并且绝对不应该调得比营业收入或销售额的增辊更多）。 然后，变革领导者，为了将来的打算，要有第二个的分开的预算。 这个预算，不论景气好坏都是稳定的。它应该占整个组织支出的10%—20%，非商业性机构也是如此。 对未来的投资，除非相当稳定，并且维持一段相当长的时间，不然不会有效果。开发新产品、新服务、新科技、新市场、新顾客和销售渠道如此，栽培员工更是如此。 拟定投资未来的预算，要问：“要达到最佳绩效，这个作业可以支出的最大预算是多少？”除非面临企业灾情惨重，维持这项预算会威胁整个企业生存的情形，不管景气好坏都要维持这个金额。 未来的预算也要包括发掘成功的经费。最普遍，但危害最大的做法就是：为了维持公司的经常开销（特别是花在维持过去产品的经费），在景气不佳时削减成功项目的支出。这时一般的想法是：“这个产品、服务或技术已经成功了，不需要再花更多的钱在上面。”但是正确的想法应该是：“这是成功的项目，因此需要尽可能来支持它，让它充分发展。”特别是在景气不好的时候，竞争者很可能会减少花费，就更可能创造时机。 我们很容易依据所看到的报表来管理。因此，变革领导者需要有一个报表，专注比预期更好的结果以及没有预料到的成功，才能够凸显出可能把握的机会。也因为如此，变革领导者，需要有一个对未来和变革坚定不移的预算。 IV．变革的持续 传统组织在设计上就是为了维持原状。因此，所有现存的组织，不论是企业、大学、医院或是教会，在接受变革和具备变革的能力方面，都需要特别努力。这也是现有机构对变革有所抗拒的原因。对传统机构而言，变革与其本质乃是互相矛盾的。 变革领导者却是为了改革而设计。但某些事物的不变与延续仍然是必要的。人需要知道他们所处的地位，需要知道共事的人是哪些。他们需要知道能预期什么，也需要知道机构里的价值和规则。他们不能在一个无法预料、不了解，也不熟悉的环境里工作。在企业外部，持续与不变也一样是必要的。事实上，我们越来越知道长期关系的重要性。要能快速变革，一个企业和供应商、销售商要保有长期密切的关系，而在它的顾客和市场中，也需要保有独特的“个性”，这对企业和非企业都是一样的。 因此，变革和持续是同一件事的两极，但不是相互对立。组织如果期望自己成为变革的领导者，它就必须对外都建立持续性，并且需要在快速变革和持续性上取得平衡。 可以预期，这个平衡将是明日管理关注的焦点。但是，我们已经相当懂得怎样取得平衡。某些变革领导者，已经开始处理这个问题，虽然他们不一定解决了这个问题。 一个方法就是运用“变革的伙伴关系”作为持续关系的基础。日本的“系列”对供应商和生产者的做法就是如此。美国的企业采用了一种经济链的会计制度（在下一章会有更详细的解释）即为这种方式的应用。在制造商和销售商之间我们也发展出同样的伙伴关系，譬如：全世界最大的日用品生产者宝洁（Procter & Gamble）和大型零售商沃尔玛特（Wal-Mart）之间的关系。 但是在企业内部的关系中，也逐渐发展出一种伙伴关系，在企业与企业本身的员工，或是属于外包公司、但事实上成为企业工作小组成员的员工，或独立的契约工作者之间共享合伙关系。在变革的过程中，也越来越需要把这些伙伴关系组织起来，成为一种长期的合作关系。 要在变革和持续之间保持平衡，需要不断地改进资讯。没有比不可靠的资讯更足以影响稳定或破坏彼此关系了（除了有意的误导之外）。只要有任何变革，无论怎样微小，都要问：“谁需要被告知？”这点也越来越重要，因为工作环境中，人与人之间不再朝夕相处。企业越来越需要依靠不在同一地点工作的人，运用新资讯科技来完成工作，在这种状况下，更需要完全知道对方的消息。 同时，这些人有组织、有系统的定期聚集，也越来越重要。远距的资讯交流不能取代面对面的关系。其实，正因为很多资讯由远端取得，面对面的关系反而更加重要。人更需要知道彼些期待什么，需要知道其他人怎样反应，也需要建立彼此间的信任。这表示有系统的资讯（特别是关于变革的资讯）和面对面的关系，让彼此可以认识、了解，二者缺一不可。 当变革不仅是改进，而是全新的事物时，资讯就更为重要。企业如果真正要成为变革的领导者，就必须有严谨的规则：不能出人意表。特别是它的核心基础：使命、价值、绩效和结果的定义都需要有持续性。正因为变革领导者的时时改变，这个基础更需要特别稳固。 最后，变革和持续之间的平衡一定要在报酬、认知和奖赏上建立起来。除非创新的人有所报偿，否则一个机构不会有任何创新。我们很早以前就知道，如果创新者不能擢升资深管理职务（更别说高层管理人员），他们就不会创新。同样，我们必须了解，在一个企业里需要持续的奖赏。例如，当一个人不断进步时，就需要肯定和报酬，彰显他对组织的价值，一如对待真正的创新者一样。 V．创造未来 对发达国家（可能对全世界也一样），有件事是确定的，那就是：我们面对长期的深刻的变革。这些变革主要不是经济的变革，甚至不是科技的变革，而是在人口、政治、社会、哲学，甚至世界观上的变革。光有经济理论和经济政策，在这个时期并不见得有效。而也没有关于这个时期什么社会学的理论。只有这个时期过了几十年之后，理论才会开始解释目前所发生的事。但是有几件事情在这个时期是确定的，譬如：忽视这些变革，假装明天会和昨天一样，是没有用的。但这却是今天许多商业、非商业机构所采取的态度。最重要的是，变革来到之前曾享受成功滋味的机构，最容易采取这种态度。以为明天就像昨天一样的错觉，使他们受害最大，因此我们可以大胆预测，30年后，许多这些目前领先的机构将销声匿迹。但是要预期变革也同样行不通，因为这些变革根本是不可预测的。 惟一可以成功的政策是，尝试着去塑造未来。变革当然要符合现实，虽然有这些限制，未来仍然是可塑造的，我们仍然可以创造未来。 创造未来风险极高，但是，不尝试的风险更高。尝试去做本章所讨论的，固然有一大部分不会成功，但是，可以预见，除了尝试之外别无良策。 （全文完）