一、我国医院经营管理的发展历史
• 第一阶段。 20世纪50年代—70年底
国家对卫生事业的定义是：卫生事业是社会主义的福利事业。国家支付医院运转的全部费用。国家干部全部实行公费医疗。医院实行党委负责制，吃大锅饭，医院没有真正意义上的管理。
• 第二阶段。 20 世纪80年代—90年代
国家对卫生事业的定义是：卫生事业是具有社会福利性的公益事业。国家支付医院运转的部分费用。国家干部全部实行公费包干医疗。医院实行党委负责制，医院开始改革，管理上发生一些变化，部分医院取得了很好的经济效益。个体诊所、专科医院和合资医院发展迅速，医院之间开始竞争。
• 第三阶段。 21世纪前后
国家对卫生事业的定义是：卫生事业是享有一定福利政策的社会公益事业。国家不负担医院大部分运转的费用。国家干部实行医疗保险和商业保险。医院实行院长负责制，医院管理改革在一些医院得到实行，医院院长进行职业化培训。医院之间竞争加剧。
• 最近阶段。
国家只保部分医院，大部分医院将进行改制，医院之间的竞争更加激烈，医院的经营模式会发生很大的变化，市场化程度越来越高，管理将成为医院发展的动力，真正的医院管理时代将要来临。
• 国外医院经营管理发展历史
• 美国医院发展的四个阶段
1） 20世纪初 ，民办、普通医院的建立，医院往往由懂事会管理。
2） 20世纪30年代 ，由于医学院的发展，医学权威开始形成，医院经营管理让位于医学领导。
3） 20世纪40—50年代 ，进入“管理挑战”阶段。正规的管理人员进入医院参与管理，但是，医学领导仍然保持其权威性。到60—70年代，医院开始增多，竞争激烈，医院的机构和经营变得复杂，医生优势开始削弱，出现“共同领导”或双重权利机构共同管理医院。
4） 80年代 ，医院面临节约开资和财政责任造成的巨大压力，“共同管理”让位于“医院管理人员管理”。这主要是由于1983年9月3日美国国会通过了“平等税务和财政责任法案”，确定了“诊断相关性系统”（DRGs）
• 诊断相关性系统（ DRGs）
• 诊断相关性系统是由美国耶鲁大学组织和管理学院的汤普森 -费特发明的。其基本原理是：建立一种确定医院各种病例类型的方法，以便对医疗服务的投入和产出，做出协调一致的评估。通过初步诊断，内外科治疗，并发症和复合发病率以及病人的年龄的基础上，将病分成 470种，并确定其治疗的时间和费用。例如，DRGs—106型是；用心脏导管技术做一例冠状动脉侧枝循环术，总费用是15000美元，时间14天（1984年）。当然，并不是诊断相关性系统没有缺陷，例如，有的医院只选择能够赚钱的病人。
• 美国医院的状况
• 在美国，医院就象是大型企业。 1984年费用为3870亿元，占GDP（国民生产总值）的10.6%，2000年占到14%。我国现在仅为4.5%。在美国 6900所医院中，民办或非赢利性短期医院3400所，25%与教会有关，其他为社会团体拥有。占总数的49%。政府医院2000所，地方拥有1600所。占总数的29%。私人医院有1000所。占总数的10%。美国医院分为普通医院（含专科）和专科医院。医院最小规模只要 6张床。医院走联合体道路，最大的联合体有：美国医院联合体、仁道医院联合体、美国国际医院组织、哥伦比亚医院管理公司（拥有或管理的医院有300多家 ）。
• WTO对我国医院的影响
• 关贸总协定
WTO又叫关贸总协定，就是贸易的开放，但是，贸易又分为产品贸易和服务贸易。产品贸易我国早已加入。WTO之后，主要放开的是服务贸易。服务贸易就是服务业。社会发展的经济活动经历三个阶段——采掘业（农矿业）、制造业、及服务业。20世纪是制造业向服务业转变的一个典型时期。以美国为例，20世纪初，10个劳动力中有3个从事服务业，其他人都活跃在农业和工业；到20世纪50年代，服务业的就业人数达到总人数的50%。今天，服务业的就业人数达到80%。
• 服务业对外开放
加入WTO之后五年内，逐步开放服务业，其中也包括医疗服务。目前，允许外资投资医院占49%的股份，私人资本全面开放，所以，中外合资医院、民办专科医院、私人高级诊所会逐步增加，加大医院之间的竞争。
• 医院管理模式的竞争
随着外资的进入，必然带来先进的医院管理模式，使医院竞争更加激烈。
• 医学人才的竞争
医院管理人才、临床医学人才和医学研究人才等将成为医院争夺的重要资源。
• 资本竞争
5年后，我国将对外开放健康保险，在发达社会，大部分医疗费用由保险公司支付，医院管理的好坏是健康保险付费选择的重要标准之一。
• 我国医院现状及预测
• 医院的现状
公立医院。我国县级以上的医院有 15400家，90%为公立医院。省城、中心城市最大的几家医院、专科性质的大医院、经营得当的医院往往效益好；省城、中心城市和地县级综合性医院效益一般；中心城市和地县级一般性医院往往由于种种原因，效益很差。
外资医院。由于我国医疗市场对外开放不久，具有规模的外资医院目前还没有。最有名的属北京“和睦家”医院， 1988年开业，现在有床位203张，开设了全科、外科、内科、妇科等。计划在全国建立200家医院。旺旺集团在长沙投资4亿元人民币，建立旺旺医院。
民营合资医院。根据中华医院管理协会最新统计，我国目前有民营医院 1477家，同比成倍增长。
• 医院的变化
国营医院受到冲击的首先是国营企业医院。据了解，目前全国有国营企业医院 1万家，占卫生资源的40%，在2005年之前，所有的国营企业医院都将被剥离。北京147家企业医院剥离的最后期限是2003年。目前参与兼并企业医院的国内公司有大连凤凰医院管理公司、 北京同济华医投资管理集团 、三九集团、富林集团、山东万杰医疗集团等。北京同济华医投资管理集团前身是1988年在河南成立的同济肾病研究中心，目前，该公司在北京、河南等地拥有医院10家、三个研究所、86家分院，医院总资产达到5亿人民币。计划3年之内发展30家医院，每个省会一家，然后向地市发展。我国医院分类管理由于国营非营利性医院医院太多，国家财政补贴太分散，没有达到预期的目的。国营非营利性医院医院的发展形成了资金瓶颈，一方面，国家财政补贴太少，医院资金缺乏，另一方面，医院又不能够从社会融资，唯一的资金来源是银行贷款。去年 SARS的出现，加快了我国医疗卫生事业的改革步伐，根据政策，中心城市只保留1-2家国营非营利性医院医院和一所中医医院，其他医院会象国营企业一样，进行产权改革，推向社会，医院的生存将面临前所未有的挑战。在医院巨变时期，医院如果找准市场定位，加强管理，不断创新，形成核心竞争力，就会有飞速的发展。反之，不思改革，按部就班，就会在竞争中被淘汰。
• 医疗市场前景
世界著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者罗伯特福格尔日前预测，目前中国医疗市场可能出现上个世纪 70年代美国相类似的爆发式的增长。中国的医疗消费在GDP中所占比重由目前的45%提升到8%-10%，相应的医疗保健市场将放大数倍。从有关调查得知， 1999年我国医疗产业的市场为3110亿元，2000年为3510亿元，市场将按13%的年增长速度增长，到2005年，我国医疗产业的市场将为6400亿元。照此计算，五年内每年的增长为1500亿元，其中，门诊市场约为800亿元，住院市场约为700亿元，市场空间十分巨大。在美国，所有的行业发展都是波浪式的发展，唯有医疗保健行业，一直是直线上升，不过，有时慢一点。我国现在的人平医疗费用是 50美金，在美国，已经达到了5000美金，可见其发展的空间有多大。
• 我国医院的市场定位
历史上的任何重大变革都会给我们带来危机，同时也带来机会。值得一提的是，医院属于服务业，历史证明，服务业具有抵御经济衰退的功能，特别是医院，在经济衰退时期，仍然象往常一样繁忙。同样，洛夫洛克指出“在经济发展领域，服务业正处于一个几乎是革命性的时期，既有的经营方法不断遭到唾弃。在世界范围内，富有革新精神的后来者们通过提供全新的服务标准，在那些原有的竞争者无法满足当今消费者需求的市场上获得了成功。”服务业具有相同的规律和特点，并且可以通过不同行业互相学习借鉴，从而提高服务质量。
1、 服务业分类 。服务业可以细分为五个部分——
1）商业服务——咨询、金融、银行
2）贸易服务——零售、维修、保养
3）基础服务——通信、运输
4）社会/个人服务——餐饮、保健
5）公共服务——教育、政府
2、 服务业特性
• 服务产品描述为：“一个行动，一次表演，一项努力”；商品则是“一件物品，一种器具，一样东西”
• 生产过程中顾客参与。实施一项服务工作就是对实物设施、脑力和体力劳动这三者的某种组合的产出结果进行装配和传递。
.人作为产品的一部分。服务分为高度接触和低度接触。医院属于高度接触，顾客
• 不仅同医务人员发生接触，还要同其他病人发生接触。
• 质量控制问题，商品在达到顾客之前，可以根据质量标准进行检查，但是，服务在生产过程中被消费掉了。
• 顾客评价更困难。例如外科手术，即使在术后也很难进行评价。
• 服务没有存货。因为服务是一次行动或一次表演，所以不能被保存。当然，如医院的场地是固定的，但仅仅代表生产力，而不是产品本身。
• 时间因素的重要性。病人在医院看病的等待时间也是有限的。并且，时间也是一种成本。
• 医院属于服务业
医院和宾馆一样也属于服务业，但由于国外酒店管理公司比较早的进入我国，输入新的管理理念，现在，特别是五新级宾馆，其服务管理基本上和世界同步。目前，服务业中，医院是需要花大力气提高管理水平的。现在的医院就象改革开放时的国营商业企业。
所谓医院管理 ，就是在彻底了解服务业特性的基础上，运用统计学、运筹学、市场营销学等方面的知识，对医院的市场战略、定位、管理、销售进行系统的研究，从而制定行之有效的管理办法，监督实施，以达到预期的目的。
• 我国医院的管理理论和方法
据我们了解，我国目前还没有一套完整的、权威的、理论和实践相结合的医院经营管理教材，大多数文章和培训教材还是停留在理论层面。尽管提出了许多新观点和新慨念，但是，缺乏实际调查研究形成的具有操作性的具体方法。由于我国医院的产权制度、人事制度等特殊情况，照般国外先进医院管理办法是行不通的。那么，将国外先进医院管理经验和国内医院的具体情况结合起来，走一条中国特色的医院管理之路才是我国医院管理的正确道路。我们认为，我国国营医院正处于“共同管理”阶段，要真正过度到完全由经营管理人才来管理还是需要一定的时间。据说有的医疗集团，已经将 MBA引进到医院管理的位置，但是，通过实践，还是缺乏医院的管理经验，所以，只好把他们放到了其他的管理位置。做为医院管理公司，我们就是配合医院管理者管理，从项目入手，以点带面，逐步改善医院经营管理系统，使医院走向市场化。医院经营管理涉及面很广，主要体现在两个方面——对内，是服务运营管理；对外，是服务营销。下面，我从医院经营管理的几个方面来谈一谈医院经营管理的重要性。
• 医院的市场定位
市场定位——医院在市场上形成的以区别其他医院的独特的地位。目前，专科性医院的市场定位比较明显：如肿瘤、儿童、脑科医院等，病人一看就知道医院的特色。实际上，定位就是对市场进行细分，确定细分目标市场，找到目标病人，并对他们的特点和需求进行分析，采处针对性的服务措施，为他们提供高质量的服务。现在，一般医院的市场定位是“为病人服务”，那么，病人为整个人群的 3%—4%，目标市场狭小。深圳中心医院一改常规，定位为——“为人服务”，目标市场一下变成100%的人群，放大几十倍，在此定位基础上，他们建立了体检中心，并将其分为高、中、低三挡，效益十分明显。金华市中医院针对亚健康人群的目标市场，设立了“亚健康保健中心”，以会员俱乐部的形式吸引亚健康人群，分 A、B、C卡，A卡1200元/年，B卡700元/年，C卡380元/年，分别为A卡三人、B卡两人、C卡一人每年免费住院体检，同样也取得了很好的经济效益。上面是通过市场定位细分市场，从而设计服务产品的例子。做为医院，在进行市场定位时，我们需要思考下列问题：
• 在当前和未来病人的头脑中，我们医院目前代表了什么？• 我们现在为哪些病人服务？我们将来愿意为哪些病人服务？• 我们现在提供的服务产品的特征是什么？• 在每一种情况下，我们的服务产品同竞争者的产品有什么不同？• 不同细分市场的病人认为我们提供的服务产品在满足他们的需求方面做得如何？• 为了加强我们的竞争地位，我们需要对服务产品做哪些改进？
2、医院文化建设
为什么病人在看病是时选择 A医院还不选择B医院？当然，你可能说是由于价格、环境、以及其他各种合适的理由。然而，其间真正的原因或许是医院文化使然。
定义——组织文化是能够产生凝聚力并赋予组织鲜明个性的共有导向系统。
例如，我们现在提得最多的是“诚信”问题，我认为它是一个文化问题。西方社会的文化背景决定诚信是其共同的价值标准，要想使我国走向真正的诚信社会，并不是一朝一夕的事。无论是有目的还是无意的，医院管理者都要建立反映指导医院员工决策行为规范价值概念的文化或氛围。美国联邦快递公司的座右铭是“绝对隔夜送到”，由于这个理念的指导，一位员工在大街上取邮箱时打不开，他没有将邮箱置于大街上不管，还是将邮箱折下来。运回公司打开，以保证邮件的准时送到。这就是文化指导工作的事例。医院文化同样具有实际的指导意义。医生护士的工作是定制服务，所谓定制服务就是医生护士在工作中具有很大的自主权。这样，许多规章制度无法限度定具体的工作，那么，文化的导向就更为重要。现在，一些医院开始重视文化建设，并且有些医院已经形成了自己的理念系统和行为准则。但是，一些医院的理念系统共性太多，差别性或特性不够。
• 医院形象设计
形象设计包括三个部分；理念系统、行为系统、视觉识别系统。这里讲一讲视觉识别系统。由于医疗服务产品无形性特点，医院的有形性标识系统也就成为病人判断一家医院水平的依据之一。在其他竞争更为激烈的服务行业，视觉识别系统的重要性是显而易见的。就银行来说，我们只要看一下招牌，就会从标识和颜色上判断是哪家银行。医院标识系统建立的目的在于让病人对医院有更深刻的印象，以区别其他医院。
• 医院的设施定位
我们的医院在进行设施建设时，往往根据经验或主观判断来为设施定位，并不知道这种设计对病人有什么样的影响。其实，在国外，医院建设之前，就对设施的功能进行科学的设计。利用统计学原理，对各个功能科室进行计算，可以知道那种设置使病人行走的距离最短。从这种小事可以看出，服务管理是具有科学性的。
• 医院工作量测定和流程优化
• 时间研究 。许多医院为找不到人员安排的量化标准而大伤脑筋。其实，我们可以通过一种叫“时间研究”的方法，对工作进行测量，计算出标准时间——其作用有：决定所需要的员工、分配工作任务、评估员工绩效、制定标准成本 计算公式： NT=R（OT） ST=
例：为了解决星期一中药房病人排队的问题，医院对一位检药人员进行观察，平均5分钟检一剂中药，考虑到这位检药人员不太熟练，效率系数为85%，这种活动的正常时间=0.85×5=4.25分钟。如果为疲劳和个人因素允许补贴时间15%，这种活动的正常时间=425/（1--015）=5分钟。那么，每个人每小时可以检多少剂中药？=60/5=12剂中药。根据每个星期一病人检药数，根据观察平均为150剂，那么，可以配备检药人员=150/12=12人。
在医院管理中，服务量的测定是非常有用的。象我们现在常用的年门诊人次、年出院人次、病床周转次数等都是服务量单位。
2） 流程优化 。
下面是 4个人注射疫苗的工作流程。问题是——什么是该项工作的瓶颈？每小时能够注射多少人？如果加一个人，活动重新安排将会导致服务能力增加，增加多少?
