多品牌策略：小企业玩不起的“游戏”
文/贾昌荣
吉林省A乳品有限公司是一家乳制品生产企业，其核心产品为A品牌发酵型乳酸菌饮料，以及系列果味花色奶。由于A公司的乳酸菌饮料在市场上有着先入为主的优势，加之独家专利技术配方，A公司的系列乳酸菌饮料产品在东北三省市场占有率极高，完全可以与沈阳辉山、哈尔滨龙丹等国内知名品牌比肩。但是，在鲜奶市场上A公司却始终“无所作为”。A公司曾经于1998年、2001年二度进军鲜奶市场，包括采取屋顶包硬包装、普通黑白膜软包装，都先后失败了，尽管第二次鲜奶上市后没有像第一次上市那样“退市”，在市场上还有一点销量。
在鲜奶推广策略上，A公司两次鲜奶上市在初期推广上都有着类似的促销措施：在产品上市初期一个月内，采取“买三赠一”（每买三袋243ml鲜奶赠送一袋）的促销策略，该策略主要在公司现有的销售网络范围内执行，包括大、中、小规模商场、超市场、农贸市场及奶站。按照公司A公司老总的想法，先通过优惠措施吸引消费者，然后再通过长达一个月的优惠来培养消费者，形成购买习惯和和重复消费的忠诚。
在促销策略执行后，仅仅10天左右的时间鲜奶销量就快速蹿升至2吨/天，并且还在增加。为控制促销成本，A公司老板采取了“饥饿供货法”，即对销量大的销售网点采取限量供应，使促销期间最高销量控制3吨/天以内。在促销活动持续一个月后，“买三赠一”活动停了下来，很快销售量就下滑到1吨/天，并且还缓慢下滑，乃至最后徘徊在0.5吨/天左右。后来，该企业又想到了实施“送奶到户”，其实这是个鲜奶销售的主渠道之一。于是A公司对长春市各个社会区进行了鲜奶配送站点规划，开始在报纸上刊登广告，到面向社区招聘鲜奶配送站站长，要求应聘站长有固定营业场所，并具备把鲜奶配送到用户家中的能力。但是，招聘效果并不理想，因为搞鲜奶赔送这个看似小本的买卖，照样得养会计、配送员，运作成本也是很高。尽管在10余个社区开展“送奶到户”工作，但是由于A公司与奶站的是松散型合作关系，对配送站的控制力非常弱，于是出现了迟送、错送，甚至晚送、送变质奶的情况。更有严重者，处于私利，竟然“暗渡陈仓”地配送其他品牌的鲜奶。由于网络建设与管理不利，送奶到户量也未提升多少，与其他渠道合起来销量不过1吨/天左右，这与同规模吉林恒牛乳业相比，鲜奶销量相差7吨/天之多。其实，吉林恒牛乳业的销量主要在“送奶到户”上，要达到鲜奶总销量的90%以上，其成功经验是自行投资建设鲜奶配送站，待运营稳定后再承包给有能力的人管理。
此时，A公司老板感到很困惑，也感到了巨大的市场压力，因为鲜奶是未来乳品市场的主流，就如一棵大树的树跟，而其他乳制品饮料、果味奶就如树枝，俗话说“无根不稳”。尤其第二次冲击鲜奶市场的失败，更使他忧心忡忡。他开始认为鲜奶市场做不起来主要是品牌问题，认为每个品牌都有其产品定位，像长春新希望乳业的“天”牌、“新希望”品牌是以鲜奶销售为主导，在消费者心中品牌及产品优势就是鲜奶；而本企业的A品牌在消费者心中就是乳酸饮料，难于延伸至鲜奶。于是，他在继续生产A品牌鲜奶的前提下，又投资近五十万元购买了一县城已经倒闭的鲜奶生产企业的商标（姑且称之为B品牌），想借助B品牌搏击鲜奶鲜奶市场，并想在时机成熟时以B品牌取代A品牌，但要“平稳过渡”。于是，在2002年冬季，正逢鲜奶销售旺季，B品牌鲜奶上市。在渠道上，还是走公司固有的销售渠道，因为害怕B品牌冲击A品牌，所以就没再实施“买三赠一”的促销策略。但为了使B品牌成功上市并尽快打开销路，A公司在电视台做了一个月的广告，销量增长缓慢。对于鲜奶，其他品牌同样有着“先入为主”的优势，并且消费者非常“认牌子”，尤其一些品牌在奶源上有保障（大型奶牛基地），并通过绿色食品认证，完成了品牌完积累，有着很高的品牌忠诚度。而B品牌是什么？还只是一个“壳子”，知名度、信誉度、信任度还很低，市场成长缓慢自有其必然性。结果依旧未能如愿，市场成长缓慢，甚至B品牌的市场成长比当初A品牌还要缓慢，同时A品牌出现了销售量的下滑的局面。
A公司老板一脸困惑，鲜奶市场做不起来究竟是哪里出了问题？为什么新品牌也未能解决市场问题？采取新品牌入市有错误吗？
剖析鲜奶市场成长难题
通过与A企业老板及销售部员工沟通，我基本上找到了答案。我认为A品牌鲜奶前两次推广不成功，有很多必然因素：一是产品技术问题。据了解，A品牌鲜奶产品技术不过关，导致产品进入夏季经常出现质量问题，引发顾客投诉，导致流失了很多“忠诚客户”，而鲜奶消费的主力则在“重复消费”；第二个致命问题就是网络建设问题，管理过于粗放，市场不够精细。其实，鲜奶销售的主渠道有两个：一是商场超市、农贸市场、奶站、食杂店等店铺；二是设立奶站，由奶站送奶到户，在网络完善的情况下，服务质量也至关重要，服务质量关系到消费者消费的连续性。在B品牌问市后，问题就随即出现了，消费者对同一个“牧羊人”赶着的两只“羊”近乎同等对待，尽管在销售人员的强力推荐下涌现出一批“喜新厌旧”者，B品牌鲜奶依旧没有出现预期的销售高潮，使B品牌替代A品牌的设想几乎成为梦想，于是出现了两只“病羊”都得养着的尴尬境地。其实，采取多品牌策略对A企业来说不够明智，尽管B品牌在市场也曾辉煌过，但B品牌在市场上的没落恐怕比辉煌那段历史更让消费者刻骨铭心，首先购买B品牌就是一个错误。再有，对于任何一个企业，产品都需要品质保证，但并不是每个企业都需要品牌，也并不是每个企业都需要品牌战略。但是，如果企业有信念要做品牌，其前提是要有高质量的产品保障，也就是说产品的品质是促进品牌辉煌的第一内核。换言之，在品质没有得到新的超跃的情况下，即使把伊利、蒙牛等品牌给A企业，鲜奶市场恐怕也难于做成功，更何况B品牌曾有“损伤”，培育一个受损的品牌比培育一个新品牌还要难，就更难于把B品牌修炼成佛。为此，就品牌建设问题，我给A公司领导层及销售部门员工足足讲了一天的课。
多品牌策略的应用环境
多品牌策略包括同类产品多品牌策略和不同类产品的多品牌策略，采用这两种情况的企业成功者有之，失败者有之。对于不同产品类别并且行业关联度不是很高的行业适宜采取多品牌策略，要充分考虑各品牌与行业的关联性和品牌之间的差异性，否则品牌就会失去个性而导致识别性不强。而对于同类产品，虽然可以采用多品牌策略，但是执行起来也要慎之又慎。像A企业那样年营业额不超5000万，利润不超过300万的小型企业采用，似乎有点“画蛇添足”的味道，加之运作不科学，使企业遭受损失。那么，在什么情况适宜采取多品牌策略呢？企业内部的多品牌又是怎样形成的呢？
1、由于企业间合资或并购而形成的多品牌格局。这种情况在企业兼并中很常见，诸如TCL收购乐华，就并购后的TCL家电而言就有了TCL、乐华两个品牌。当然，在合资企业（尤其中外合资）企业中，外资方、中资方都可能在合资后继续保留有自己的品牌，这也司空见惯。
2、企业出于品牌壁垒而形成的多品牌格局。为防止竞争对手侵略或抗衡竞争对手，打造企业品牌群。如可口可乐推出系列饮料品牌：可口可乐、雪碧、芬达、天与地、津美乐等，既是适应中国本土市场的需要，有是与竞争对手品牌（如百事系列）与产品线对峙的需要。品牌壁垒还有另一种情况，就是把核心品牌相关品牌（如把谐音、改变文字或字母排列、图案变形等）纳入自己旗下，防止竞争对手“钻空子”，在市场上“混淆视听”，迷惑消费者。
3、为分担经营风险而形成的多品牌。雀巢公司在每一个市场都要从其11个战略品牌组合中的8000余个品牌中选出2—3个品牌，主要目的是降低风险和攻击集中。这就如投资，把鸡蛋放在一个篮子里总比把鸡蛋放进一个篮子里风险大，这不但是很多企业多元化运作企业的依据，更是搞多品牌策略的依据。其实，这样做是有一定道理的，当年“三株口服液”因一起“致人死亡”的恶性质量事故后，便一蹶不振，采取单一品牌策略确实出现了问题。
4、品牌进入“夕阳期”，再创品牌延续产品寿命。这适用与一个品牌遭遇经营危机（诸如产品质量事故），市场每况愈下，这时再创品牌转移外界注意力，开展市场再竞争策略，延续产品市场寿命。
5、为了干扰竞争对手。一些企业为与竞争企业打价格战、促销战，而又不想降低核心品牌的形象及核心产品利润，于是新创品牌作为与竞争对手在市场上叫板的砝码，成为市场上的“战斗品牌”，与竞争对手打“消耗战”。
6、针对特定市场开发的品牌。由于各区域市场具有不同的消费理念、消费习惯、消费文化、消费需求及不同的消费能力（购买力），于是企业针对不同区域市场开发适合于当地市场的区域品牌。在这方面，华龙方便面是一个典型的例子，如华龙针对中原大省河南开发了副品牌“六丁目”，针对东三省开发了副品牌“东三福”、“可劲造”，针对山东大省开发了副品牌“金华龙”，并取得了成功。
现在，我们可以分析一下A公司导入B品牌的所能发挥的作用：把B品牌定位在产品（鲜奶）上，最终与A品牌（花色奶、乳酸饮料）共同打造产品一个系列乳制品的产品线，有一定的依据和理论支持，但是却与A品牌存在品牌冲突，再加上无法支撑B品牌的产品品质保障，再加上B品牌也是“嗷嗷待哺”，恢复元气尚需时日，因此B品牌在市场上未能形成销售旺势也属必然，对此应该有清醒的认识。
多品牌策略的负面效应
多品牌策略可以成就企业，也可以成为企业的“杀手”。即使是大中型企业，搞多品牌策略也未必玩得转，除了多品牌策略“正”的一面，也不能忽略其“负”的一面。那么，多品牌策略能给企业带来那些负面的影响呢？
1、采取多品牌策略，增加品牌营销成本费用。如果一个企业一旦决定采取“品牌战略”，那企业就注定要走上长期承受和付出之路，诸如品牌建设、广告、维护等费用不断发生，否则又怎能完成品牌积累？尽管，我们也看到有些品牌成长速度很快，诸如洗化用品行业的立白，在不到一年的时间在市场上就名声大噪，但是也是与品牌积累投入分不开的。
2、采取多品牌策略，造成企业资源的浪费。浪费资源包括很多，诸如人力资源、资金、原有品牌资源等方面。如果是同类产品或关联产品，如果继续沿用原品牌的话，市场成长速度可能会快，营销推广费用也可能低。在此，就以高露洁品牌为例，其在消费者心中就是“口腔护理专家”形象，当品牌从牙膏延伸到牙刷、棕榄快刮胡膏、棕榄洗碗精、棕榄皂时，很快就被消费者认可，无疑是“高露洁品牌牙膏”说服了他们，增加了产品可信度。如果新创品牌，无疑将会增加很多投入。
3、相互分流客户，造成内部多品牌的“相克”。不存在品牌之间的绝对互补，互补只是相对的。就连目前在业界认为多品牌企业成功的企业宝洁公司也曾经遭遇过这样的困扰。一个宝洁公司的品牌经理在接受《幸福》杂志采访时说：“品牌经理们都在顶牛，自相残杀的事情多有发生。你可能在同一时间发送宝洁公司生产的液体和粉末状清洁剂的购物券”。
4、增加了品牌管理的复杂度。如果一个公司很庞大的话，就如APP（今光纸业），仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。其实，很多大公司母公司与子公司之间、母品牌与子品牌、主品牌与副品牌之间较为复杂，只有充分整合他们的资源（包括品牌形象、品牌文化、品牌理念等）才能发挥合力。
不难分析，A公司遭遇了上文第一项、第三项所提及的问题，这是A公司采取双品牌策略所遭遇的“大麻烦”，可以说得不偿失。
向多品牌策略成功企业取经
对于企业推行多品牌策略，那些规模较大的企业有很多宝贵的经验可以借鉴。但是，要知道这是很多大企业在推行多品牌策略道路上努力或艰辛的结晶，他们成功过也失败过，更困惑过。就拿555香烟来说，创始人同时推出999、888、777等九个香烟品牌，最终只有555在市场上取得了巨大的成功，这说明了什么？为走捷径，我们不妨学一学成功企业的操作经验：
1、各品牌之间定位要存在差异性。当然，差异可以表现在多个方面，诸如概念、价格、产品包装、消费群体等方面。如宝洁旗下几个子品牌：潘婷、海飞丝、飘柔、润妍、沙宣，定位各异，在市场上相得益彰，有效避免了各品牌之间“兄弟相残”。
2、确保品牌之间的互补性。主要是指在市场上的互补，各品牌在市场上扮演不同的品牌角色，相互呼应，形成一个强大的品牌阵营。同时，更可以共同打造一个更趋于完整的品牌链。就拿一汽大众而言，旗下有奥迪、捷达、宝来、高尔夫几个轿车品牌，这些品牌在定位、价位上都形成了良好的互补关系，为一汽大众打造了一个完整的生产线，满足了不同层次的消费需求。
3、多品牌的统一规划与管理。要注重品牌之间形象的关联性、文化的共融性、品牌理念的趋同性，纳入一个大的品牌管理体系，否则必然导致品牌战略紊乱，并成为企业进一步发展的抗性因素。其实，面临品牌管理问题的企业很多，更不乏大企业。就拿以“制面专家”自称的华龙集团，早期走的是“不做品牌做销量”的路子，结果销售量上去了，也成为中国中低档面市场的主力。然而，华龙在征战市场过程中形成了十几个品牌，品牌形象紊乱，缺乏统一规划，使消费者对华龙难于形成一个固定的、完整的、统一的形象识别。在销量上来的情况下，如果不对品牌加强管理必然会阻碍企业发展。
4、要给品牌一个出口，允许品牌优胜劣汰。聪明的企业不是老是想办法“养活”所有的品牌，或者搞品牌上的“大锅饭”，这样就容易使优秀的品牌难于脱颖而出，差的品牌又没有淘汰机制，使品牌越来越没有个性。其实，采取多品牌策略的企业，聪明的做法就是该整合时就整合，该放手时就放手。即使多品牌共进，也要打造并突出核心、主力品牌。
5、采取多品牌策略应使总利润增加，而不是“分流”。做企业的本质是赢取利润，而企业竞争的最根本体现在降低成本和提升利润上，任何导致长期企业利润下滑的经营行为都有悖于常理，更不可取。因此，创立多品牌不是为了分流品牌利润而是为了创造更大的利润，应以此作为衡量是否采取多品牌策略的一个重要层面。
6、成立品牌管理小组。通过品牌管理小组，对品牌进行科学的管理，这是宝洁公司的成型经验。宝洁公司将销售、研发、生产的视角引入到品牌管理过程中，共同组成品牌管理小组，而产品种类经理通常利用品牌小组来投放新产品，或对已有产品进行再定位，这样可以加强品类内产品管理，即增强其互补性和联动性，这是同类产品多品牌共存与共荣的保障。
有这样一个例子：一个牧羊人放养一只羊很容易，并且也容易做到精心，而一个牧业公司能做到放养一群羊并能做到精心，却未必每只羊都很精心。当我把这个例子讲给A公司老板时，这位老板若有所悟。从这个例子，不难联想到大企业搞品牌多元化似乎还容易一点，而小企业则难上加难，可能没有精力，也没有财力和人力。在此呼吁，小企业慎玩多品牌“游戏”，免得“一场游戏一场梦”。