新品上市后，得到了消费者的认可，何新明坦承尝到一些甜头。“人无我有，人有我新，人新我优”的创新策略，被东鹏奉为圭臬。然而，先行者是要付出代价的，投入巨大的人力、物力和财力研发出来的新品，却被同行轻易模仿，这让何新明有些恼火。 　　“陶瓷行业对知识产权的保护相对比较薄弱，整个行业都喜欢模仿，在这方面我们也是一个受害者。”据他介绍，东鹏往往花费一两年时间研发、试制出来的新产品，别的厂家花一两个月就能模仿成功，比较典型的例子就是微晶砖。 　　在经历跳跃式的定位变化后，何新明意欲将东鹏打造成大众化的品牌。“大众化品牌是指要成为大家关注的品牌，并不是说要降低产品的品质。”他还举例说，建材行业也有成功的高品质大众化品牌，如立邦、多乐士等。 　　“滚雪球”和快速发展 　　成功接管华泰，这让何新明兴奋不已。迈出第一步后，东鹏开始了急速扩张。从1997年开始，连续六年，东鹏每年都会兼并一个厂。目前东鹏包括华泰在内总共兼并了七家工厂。 　　这是一种被称作为“滚雪球”的扩张方式。据何新明介绍，由于东鹏起点低、底子薄、资金实力弱，如果靠自己一点一点地积累，可能要经过相当长一段时间才能发展起来。 　　“这些厂在业内被称做‘休克鱼’，实力还可以，但经营不善、负债太高、员工的素质差。”何新明经过再三考虑，决定采取上述方法，通过兼并、收购这些工厂来扩大自己的产能，使自己的销量同步快速增长，实现低成本扩张。 　　此时的东鹏总厂成为一个标杆，东鹏的员工则成为播种者，把总厂的经营理念、管理模式、企业文化嫁接到被兼并的工厂，从观念上去改造员工，让“休克鱼”起死回生。 　　一个不容忽视的事实是，在东鹏的扩张历程中，一直都留有东平的影子，不过它是作为反面教材存在的。 　　1985年，东平陶瓷厂引进国外先进设备生产彩釉砖，产品供不应求。随后，东平进入鼎盛时期。 　　1988年至1993年，中国进入高速发展时期。当时流行一句口号：“看见绿灯一直走，看见黄灯赶快走，看见红灯绕着走。”在这样的背景下，东平陶瓷厂进行了大跃进式的扩张，一口气兴办了东海陶瓷厂、金龙陶瓷厂、东乐陶瓷厂、银田陶瓷厂。 　　然而好景不长，工厂还没建好，就遇上国家的宏观调控。银根紧缩，贷款利息升至24%还借不到。东平出现财务危机，一度陷入困境。形势不妙，石湾镇政府进行紧急干预，将东平陶瓷厂分为华鹏陶瓷总厂、东乐陶瓷总厂、金龙陶瓷总厂、东平陶瓷总厂四家独立核算的企业。何新明被委任为东平陶瓷总厂厂长。 　　何新明在总结教训时指出，东平在取得一定的成绩后，头脑发热以为自己什么都行，不切实际地扩张；另一方面，东平在发展时不注重产品的开发、人才的储备及管理制度的建立等软件建设，最后形成了堆头，却没有拳头。 　　危机意识最终演变成了企业的核心竞争力，这多少有些让人始料不及。从1996年到2004年，弹指一挥间，东鹏的年销售额从6000万元发展到12亿元。何新明说：“我时常这样告诫自己，时代在变化，企业也在变，今天好不等于明天也好，眼光要放远一点。”快速增长的竞争力来自于历久弥新的危机意识，何新明应该感谢1994年的那一场大水。 更 多>>> 何新明 发表于2005-8-10 14:09:13