管理推销员面临的难题

1.用什么方式管理推销员
俗话说：一个和尚一本经。管理人员也一样，倾向于用“自我”方式管理推销员，希望自己成为权威；倾向于用“他我”方式管理推销人员，则喜欢别人把自己当成良师益友。权威管理者，总是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是权威，否则会激起推销员反感。因此，有些人宁愿把自己变成推销员的良师益友，以博得他人的好感。然而，建立在好感基础上的管理，有时又缺乏威严，当“令行而禁不止”时，倾向于“他我”管理方式的管理者又会在心里问自己：过多地为他人着想是不是行得通?显然，那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性格的管理者，似乎最能得到推销员的好感和尊敬，但是现实生活中能有这样的管理者吗?
2用哪种制度来激励推销员
当用于推销人员的奖赏已被当做应得的报酬，或因为激励个人的东西引起群体不满时，那种制度的激励机制到底还有多少实际意义?每一个务实的管理者都会考虑这个问题。业绩考核也是这样，制度化的考核业绩的方式会抹杀人性的温情，最终会赢来一句“冷酷无情”的回敬。这时管理者不得不重新思考业绩考核的初衷是否正确。相反，随意性的奖励与业绩考核，会给管理者留下许多“做好人”的余地。但是这显然又是以牺牲“公正”为代价的。
3用什么人来开拓推销事业
从理论上讲，杰出人才可以开创一个又一个崭新的天地，为企业创造更多的效益；但实际上，由于平庸之辈往往占到员工总数的80%以上，平庸之辈人多且能按照常规办事，于是支撑着企业或推销部正常发展的反而是这些平庸之辈。因此，管理者必须清楚地意识到完全依靠杰出人才具有很大的风险性。他可能因为依靠杰出人才而失去大多数人的支持，影响到他职位的稳定；况且，杰出人才不容易驾驭，这本身也是一大风险。
4对推销员采取什么样的福利待遇
为推销人员多考虑待遇(如基本工资、补贴、住宿标准等)是先付出的思路；把企业效益放在首位，进而把收入与回款挂钩(如实行单一提成制)，很少考虑推销员的待遇与福利，这是后付出的思路。从管理角度看，先为推销员付出是为了稳定其工作条件，使之安心工作；但这样做也有副作用，殊不知有的推销员由于缺乏生存压力而很有可能心满意足，不思做大市场，甚至许多他应该做的工作都不去努力地做；另一方面，按照后付出的思路，如果没有一定的生活保障，一定要迫使推销员先把客源引进来，款项全部到位，再拿提成，则有可能使一批优秀人才在一开始就被迫退出。
5采取严管还是放任自流
管理的实质是控制。销售管理不仅是指对人的控制，还包括对市场信息、客源、财务等方面的控制。控制的目的是要让管理者清晰地掌握围绕客源流向和资金回流的整个过程，甚至是每个细节。然而，在分层管理的销售组织里，下级出于强烈的自我保护意识，总想以对上级封闭自己业务关系的方式来强化其地位和作用，而基层管理组织与其上层管理之间出于同样考虑，也会自觉不自觉地扭曲或封闭一些信息情况。这样，管理愈是加强控制，销售组织里的反控制行为就愈突出。这正应验了“上有政策、下有对策”这句话。这种相互制约的内耗到一定时候所引发的人事斗争，很有可能会毁掉一个健全的销售组织。另外，销售人员都是一些独立性很强的个体，他们富有创见，不拘约束；那么放任自流是不是就比较好呢?其实，也不尽然，尽管放任自流可以充分调动下属人员的主观能动性，避免内耗。可是，放任自流将导致失控，这又并非管理的初衷。
6“疑人不用”，还是“疑人可用”
“疑人不用，用人不疑”是说要绝对地信任一个人，不能有一点怀疑，如果有疑虑，则不予启用。这种绝对信任进而激发其担当重任创造奇迹的例子不是说没有，可是绝对地信任一个人以致造成巨大损失的事情也屡见不鲜。因此，管理者有必要反思一下把信任作为用人惟一前提的现实可行性。而如果用“疑人可用，用人可疑”的方式管理人才，则打破了绝对信息的戒条，这要求在人才管理上，建立合理的监督审查制度。但这样做却又有悖于人性向善的意愿。管理者必须时刻警惕人性弱点的暴露，随时纠正认识上的偏差；伴随着这种不信任的管理心态状态，有些管理者规定员工进出必须主动开包、开袋接受检查，有些单位销售人员请客送礼必须经过繁琐的程序审查也就不足为奇了。
7管理着眼于流动性还是长久
管理者都希望推销人员能够长期稳定地为自己的企业效力。然而，经验表明，由于种种复杂的原因，如推销人员欲望超过能力，过高的金钱期望、独立发展愿望等以及企业自身的条件所限制，销售部专职推销员的流失与补充相当频繁。根据国外的经验数据表明，在同一企业里推销员的黄金工作时间只有两年，此后由于工作刺激性减少，惰性以致不思进取等现象随之而来。因此，把效益、创新作为衡量推销员价值指标的企业，也会把补充新鲜血液激活推销队伍作为重要问题对待。这势必引起管理者对推销队伍建设基本态度的改变，即当人员流动成为事实或将成事实时，如何保证市场不乱、业务不受影响、烂账不发生?为达到这个目的，管理者就必须采取一套相应措施来防范推销人员的出走，特别是防止推销金额的不当流失。这样一来，防范与反防范，制约与反制约，就可能充分表现在先接待、回款、营销手段运用等具体业务上，从而有可能不自觉地形成一种短期业务行为和管理定位。
如果管理上是基于推销队伍建设的稳定性，比如，在待遇上给予足够的安全、生存保障与自由的需要，是否就能促使推销人员提高劳动生产率呢?这在理论上说或许是能稳定推销队伍，但在实践中，这样做的管理必须要有雄厚的经济实力与企业规模；另外，也要求管理者有“为他人作嫁”、“为社会造就人才”的宏大胸怀，因为人的欲望是无止境的，正所谓“水往低处流，人往高处走”。作为稳定队伍、激励推销业绩的待遇、规定等措施，很有可能倾向短期化而引起推销人员的不满。
8是号召竞争还是提倡平衡
竞争意为互相争胜、努力超过对方。推销员不仅要跟自己同星级、同档次的其他推销员竞争，更要与自己销售部的同事竞争、与自己竞争。注重竞争力的管理，就是采取各种方式让推销员有意无意与其他推销员、与自己部门的优胜者比，与自己的过去比，使它成为创造最好销售业绩的内在动力。然而，由于竞争会带来伤害，利用失度，将使推销员陷入一种紧张状态，甚至惶惶不可终日。过多的心理负担和压力，会让一些推销员发生身心疲惫的现象，最终退出竞争。平衡术可以带来宽松、协调的管理局面，避免竞争所带来的后遗症。但是，平衡的结果势必良莠不齐、优劣不分、奖罚不明。