欧洲银行业业务运行模式考察报告
访欧小组
(郑先炳执笔)
一、欧洲三国五大银行的基本情况
我们这次考察的欧洲三个国家的五大银行都是国际著名的大银行，并且与我行有较多的业务往来和较好的业务合作关系。包括德国商业银行总行（Commerzbank），德意志银行总行（Deutsche Bank）及其位于总行大楼内的个人银行分行（Leiter der Mitarbeiterfiliale），瑞士信贷银行总行（Credit Suisse）及其巴塞尔分行，瑞士联合银行总行（UBS）及其日内瓦分行和伦敦分行以及英国的苏格兰皇家银行（The Royal Bank of Scotland）。
1、德意志银行
德意志银行现在是欧洲最强大的银行，1997-1999年曾经连续三年位居全球银行业之首（按总资产排队）。2000年底该行的总资产为8747亿美元，居全球银行业第3位，其一级资本为200.76亿美元，居全球银行业第8位，当年税前利润总额为62.61亿美元，不良资产比率为1.43%，资产回报率（ROA）为0.72%。
德意志银行现在有50多万个股东，股权相当分散，没有主要控股股东，全部股份的60%为机构投资者所持有，由于在多地上市，因而股东流动性非常大。
德意志银行的零售业务主要集中在欧洲，欧洲以外则只做公司融资业务和投资银行业务。
2、德国商业银行
德国商业银行是德国的第三大银行，2000年底的总资产为4277亿美元，为全球第20位，其一级资本总额为116.53亿美元，为全球第35位，当年税前利润总额为20.79亿美元，资产回报率为0.49%。不良资产比率为0.35%。
3、瑞士联合银行
瑞士联合银行是瑞士最大的金融集团，也是欧洲最大的银行之一，2000年底总资产为6645.6亿美元，居全球银行业第8位，其一级资本总额为194.88亿美元，为全球第13位，当年税前利润为62.32亿美元，资产回报率为0.94%。不良资产比率为3.7%，该行拥有全世界最大的私人银行业务，其管理的总资产（15000亿美元）也居全世界之最。
4、瑞士信贷银行
瑞士信贷银行是瑞士的第二大金融集团，2000年底的总资产为 6033.81亿美元，居全球第11位，一级资本为165.66亿美元，居全球第19位，当年税前利润为 45亿美元，资产回报率为0.75%。
5、苏格兰皇家银行
苏格兰皇家银行现在是英国本土内的第二大商业银行集团（仅次于汇丰银行），2000年底的总资产为4615亿美元，居全球银行业的17位，其一级资本为180亿美元，为全球银行业的16位。当年的税前利润为50.33亿美元，资产回报率为1.09%，不良资产比率为1.58%。2000年3月，苏格兰皇家银行以1463亿美元的总资产，75.83亿美元的一级资本，位于英国银行业第7位的实力成功地收购了总资产2868亿美元，一级资本144.46亿美元，居英国银行业第2位的国民西敏斯银行（National Westminster Bank），成功的导演了一场小鱼吃大鱼的话剧，这也是世界金融史上少有的成功案例之一。
二、欧洲五大商业银行的组织架构
西方商业银行的组织架构各不相同，原则上是依银行的市场定位和不同的管理体制而定的，国际性的大银行和地区性的中小商业银行，在组织架构上基本上是不同类的，即使同属跨国性大银行，其组织架构也各不一样，同一银行在不同的时期，也因发展战略的改变或管理思路的变化而采用不同的组织架构。下面简述我们本次考察的五大银行的情况。
1、德国商业银行的组织架构
德国商业银行于2000年11月份，重组了其业务系统，重建了其组织架构。他们把全行的业务系统整合成两条线，一条线是零售业务和资产管理业务，另一条线是公司业务和投资银行业务，围绕这两条业务线来展开全行的管理，并提供相应的服务。
2、德意志银行的组织架构
德意志银行有130年的发展历史，过去一直是按地区来划分业务部门和进行业务管理。从1994年开始，改变到按客户和产品线来重组部门和管理业务。去年底和今年初，该行又对其业务和管理机制作了进一步的改组和再造。把核心业务留在银行内自己进行重点管理，把非核心的业务（如多种后勤服务、保安、物资供应等）全部外包出去。
德意志银行从去年开始的组织架构调整的要点为：
①精减了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制，德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（Corporate Center）。
在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。
在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：
制定规章制度(rules) ；
制定业务服务标准和规范(standards) ；
棗制定工作指引(guides) ；
棗负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况(auditing, check)。
②重组了全行的业务管理系统和总行的业务部门，把全行业务系统归为2大类：公司和投资银行业务，私人客户和资产管理业务，即我们通常所说的批发业务和零售业务。在公司和投资银行业务系统，又划分为2大块：公司银行业务和证券业务（下设两大部门：销售和交易部、公司融资部），资金清算部。在私人客户和资产管理系统，划分为3大专业，个人银行业务系统、私人银行业务系统、资产管理。
③总行行长室，他们自己称“管理董事会”（Board of Managing Directors），现有8个成员，分别管理总行的不同管理部门和业务系统。总行行长（他们称spokesman ,类似于CEO）兼任两大业务系统之一的私人客户和资产管理业务系统的主席，因为这一块业务对于德意志银行十分重要，客户多、业务量大、利润也多，发展前景也很看好。总行行长还兼任公司股权投资部门的主席，在行内负责股权管理、公司发展规划、战略制定、行内协调、公共关系、投资者关系、法律、新闻等部门。
德意志银行在职位上不设CEO，但却设有COO、CFO和CRO。
CFO 负责全行的财务管理、控制、税收事务和审计等工作。
COO兼CRO，负责全行的风险控制，行内日常运作的指挥、管理和资金交易（司库）。其他行长室成员分别负责经营和管理不同的业务领域。
④两大业务系统分别都有各自独立的全球技术支持部门（Global Technology），他们直接构成这些业务系统自身的内设部门。
⑤专门划分出全行综合性的服务系统（DB Services），如信息技术部门（IT），人力资源部门（HR），研究部门（R&D）等等，这个系统现在有1万多人。
此外，德意志银行还专门成立有股权投资部门（Corporate Investments），负责银行自己的对外长期股权投资。 德意志银行现行的架构如下图所示。
3、瑞士信贷银行的组织架构
瑞士信贷银行根据其业务发展的需要，多次重整了其业务系统。
在1996年6月30日前，其基本框架为：
瑞士信贷银行集团的业务分3条线展开。
第1条线是商业银行业务，是综合性的业务，除传统的商业银行业务之外，还有信托业务（由专门的子公司CS Fides经营）、基金管理业务、资产管理业务、租赁业务、经纪业务等，他们在瑞士本土收购了不少私人银行，有些银行是综合性的，如Swiss Volks银行，有些是地区性的，如 Neue Agrgauer银行等。
第2条线是投资银行业务，以瑞士信贷第一波士顿公司为旗舰，分别在欧洲、美国、太平洋地区设有子公司。
第3条线是设立各种非银行的金融机构和专业性的子公司，如寿险公司（CS Life）、信息咨询公司（Fides Informatik）等。
从1996年7月1日开始，瑞士信贷银行引入新的组织架构，并沿用至今。
这套架构在总行行长室之下，设立“银行管理中心”（Corporate Center），管理中心大约200多人，由12个部门组成，包括法律部、税收部、会计管理部、公关部（Communication Media）、投资者关系部（Invest Relations）、审计部、秘书部、风险管理部、资本管理部、行史部（History Dept）等。
在银行管理中心之下，将业务组合为4条线。
第一条线是金融服务（Financial Services）,包括丰泰保险公司(Winterthur Insurance)、丰泰寿险和年金保险公司（Winterthur Life and Pension），瑞士信贷银行业务、瑞士信贷个人金融服务、瑞士信贷电子商务、技术和服务；
第二条线是私人银行业务（Private Banking）；
第三条线是资产管理业务(Assets Management)；
第四条线是投资银行业务（即CSFB）。
瑞士联合银行目前的组织架构有两个特点，一是由于1998年瑞士两家最大银行合并的原因，他们分别在苏黎世和巴塞尔设有两个集团总部，另一个是业务线的总部根据业务管理的需要来选择地点，并不一定都放在银行集团的总部，如瑞银华宝的总部就设在伦敦，而不是苏黎世或巴塞尔。
5、苏格兰皇家银行的组织架构
由于2000年3月6日，苏格兰皇家银行收购了比其规模大一倍的国民西敏寺银行（无论是资产规模、资本量，还是利润总额、网点数或员工人数等，均要大一倍多），两行尚在“磨合”过程中。下面显示的组织架构是苏格兰皇家银行现行的架构，日后可能会有改动。
三、欧洲商业银行分行的职能与总分行的关系
任何银行都有其分支机构，在不同的管理体制下，银行分支机构的职能各不一样，但在经过最近几十年来的改革之后，西方现代商业银行对其分支机构职能的界定和市场定位便大同小异了。
1、德国商业银行对分行的管理
德国商业银行在德国境内有800个分行，这些分行分为3个层次。
第一层：在德国境内20个主要的城市设有地区分行（Regional Main Branch）；
第二层：在大城镇设有180个二级分行；
第三层：在二级分行下面设有600家三级分行。
其中，位于第一层的地区分行主要承担管理职责，实际上是一种地区总部，同时也经营所有业务。二级分行在其所处地区面对所有的客户，经营所有的业务，银行的综合化主要是通过它们体现出来。三级分行只是面对有限的客户，经营有限的产品、提供有限的服务。
这三级分行具有层层管理和从属的关系，即总行直接管理20个地区分行，每个地区分行管理9-10个二级分行，每个二级分行管理3个左右的三级支行。
德国商业银行对分行的管理体制是很特别的，每个地区分行都同时有3个总经理（General Manager），一个负责公司银行业务，一个负责零售银行业务，另一个负责风险控制，他们分别对总行主管部门的领导负责（向其汇报）。
通常，在分行一层，零售银行业务量特别大，客户量也最多，故他们往往让负责零售银行业务的总经理兼管整个分行的人事及资源调配等工作。但他们三位在职位上都是同级的，没有隶属关系，且都分别对其直属的上一级（主管的业务部门）负责。
任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（Group or Team），他们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚的。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。
总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别（如从一个客户所得到的业务及由此而产生的利润如何划分到不同的工作小组，划分到不同的个人）。
对分支机构和个人的业绩考核要建立在公正、公平的基础上。对某些部门、某些分支机构，某些团队（小组）、某些个人，考核起来可能相对比较容易，因为他们的业务可比性强，参照系数多，行内的竞争对手也多，这样就可以把他们放在一个水平线上去比较，谁优谁劣，自然能够一目了然。如在国内市场上比较零售业务、比较公司业务等都相对比较容易，但是，对另一些部门，对另一些分支机构，对另一些团队或个人，因为其从事的业务或所承担的工作在行内是惟一的，它没有可比较的对象，没有参照系，如在德国商业银行内负责中国业务的小组，如何去衡量其业绩？显然，在德国商业银行内部是找不到一个有效的参照系的(Benchmark) ,也许可以将今年的形势同本行上一年这一块业务的情况进行比较，但由于本国、本行情况的变化、由于外国经济形势的变化，因而这种比较就显得很不全面。他们的做法是，把比较系放大到同业。同德意志银行、德累斯顿银行等在中国有业务的本国银行的情况进行比较，从而可以清楚地看出本行这一块业务的情况究竟如何。
要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开公正公平；而要做到“三公”，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。
考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在2个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分岐时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。
2、德意志银行对分行的管理
最近6、7年来，德意志银行对其业务进行了重组，分行和部门的职能重新界定后，总行对分行的管理体制有了很大变化。
在德意志银行，作为分行的行长，现在的基本职能只是2个，一是负责分行资源的合理配置，二是保证分行合规性经营，即保证分行的业务经营符合当地管理部门的规定。分行行长并不对分行的利润负责，也不负责编制单独的损益表，总行对分行也不考核其利润。因为利润是分业务战线来考核的，分业务组（team）、分产品来分解的。
通常情况下，德意志银行的分行行长也负责一条业务线，负责推广某项产品，故他除了前面的作为分行行长要承担的2个职能之外，还要对自己所管理的这一条业务线负责。但这时，他已经不是作为分行行长在行使职权，而是作为全行业务系统中的某一个环节的经理来管理这项业务了。
3、瑞士信贷银行对分行的管理
瑞士信贷银行对其分行的管理是比较特别的。由于不同的业务基本上都是由其独立的子公司来运作的，故分行的设置就比较简单。在瑞士境内，在同一业务线下，分行的设置和操作中心与地区管理中心的设置原则上是按照不同地区居民所使用的语言来划分，如北部为德语区、西部为法语区、南部为意大利语区。
在一个分行办公楼内，可能分布着几条业务线上的派驻机构，总行对分行本身并没有利润等业绩指标的考核，这些考核指标都是由总行管理中心分解到各条业务系统，再由总行业务部门分解到各地（各分支机构）。如我们访问的瑞士信贷银行巴塞尔分行，就有两条业务线在大楼内办公，一条是金融服务线，主要负责公司银行业务，一条是私人银行业务线。由此，这个分行就有两个平行的分行行长。一个人负责公司银行业务，一个人负责私人银行业务，他们分别对总行的两个主管部门负责。总行对巴塞尔分行本身没有业务指标和利润指标考核，但对公司银行业务巴塞尔地区有任务，对私人银行业务巴塞尔地区也一样有任务，两套考核指标分别属于两个业务系统。其收益分别核算到业务线下，同样，成本也合理分摊到两块。有些很难界定的成本，则通过两个分行行长协商的方式去解决。
瑞士信贷集团在瑞士本土有240个分行，巴塞尔分行作为地区性分行（Region Basel），还管理着分散在巴塞尔市内的12个分行。
巴塞尔分行的公司银行业务系统共有100多名员工，管理和服务于3159个公司客户，拥有20个客户经理和25个产品经理。其中，客户经理直接面对客户，每个客户经理管理大约120个大客户，或400个小客户（20万瑞士法朗是该行对大小客户的分界线）。客户经理围着客户转、产品经理围着客户经理转、全行支持系统围着产品经理转，一层服务于一层，各司其责，全行协调、高效的运转。见下图。
分行对各级人员都有明确的考核指标。如对客户经理的考核指标包括新客户数量、管理的资产数量、贷款量、外汇交易量、贸易融资量、保费金额、养老金数量、租赁金额、网上客户开发量等等。其中，核心的考核指标是2个，一个是开发的新客户数量，另一个是管理的资产总量。
当客户提出借款需求时，客户经理要同行内的信用分析师（即风控人员）商量，并按要求提供相应的资料。信用分析师会按全行统一的标准对客户进行信用评级。按照瑞士信贷集团的规定，对客户的信用评级共分为8级，1-5级属于可贷款范围，6-8级属于不可贷款范围。在可贷款范围内，再根据不同的信用等级并考虑其他因素（数量、期限、与银行往来情况、外部形势等）确定不同的资产价格（利率、收费标准等）。
瑞士信贷银行巴塞尔分行的私人银行业务线只对在瑞士信贷银行有50万欧元或以上金额的个人提供理财服务，低于此标准的客户都属于个人银行业务线上的服务范围。小客户从银行得到的服务基本上都是标准化的产品，且大多数情况下都是通过电话银行系统和网络系统获得服务或得到有关咨询，而对富裕的大客户，银行则提供众多的量身定做的产品，并且配备客户经理，提供面对面的服务。银行的口号是要对这一部分客户提供最好的产品、提供最优的服务。
由于在私人银行业务系统，其客户的富有性及银行提供周到的服务和严格的管理措施，故在这一块业务上不存在任何的不良资产。换言之，在瑞士信贷银行，私人银行业务的全部资产都是优质的。
4、瑞士联合银行对分行的管理
由于瑞士联合银行的业务是分三大块去组织的，即瑞士本土业务、资产管理业务、瑞银华宝，因此，它的分行的设置也是按照这三条线来展开的，不同地区的分行，其职能也各不相同。银行零售业务主要集中在瑞士本土，而在海外，则主要做投资银行业务，并统一以“瑞银华宝”（UBS Warburg）的旗号来进行。在对分行的管理方面，UBS的特色表现在如下几个方面。
（1）各业务系统分布在各地的分行都严格按总行制定的战略目标和业务发展规划来开展自己的业务。由于UBS在业务的组织和系统的管理上，采用的是一种完全不同于瑞士信贷银行的模式，即一级法人模式，因而它在贯彻总行的方针政策方面，显得更容易。两年前，针对全球化的新经济现象，UBS提出了全行的“四新”口号，即“新客户、新业务、新技术、新经济”，各地分行都按此要求去展开工作。
（2）分行的主要职责是开拓市场、吸收客户、服务客户。UBS把客户、增长和效率（Clients, Growth, Efficiency）看作整个银行发展的三大动力（Drivers），由此，分行的定位也就很明确了。在瑞士本土，UBS有385个分行，服务于400万个个人客户和20万个公司客户。总行要求，各地分行不能仅仅只是一个“中介性的银行”，还必须成为为客户解决经济、金融问题的方案和实质性的解决者（Not transaction bank, but solution provider）。
（3）总行和分行的主要工作精力都放在银行的核心业务上，凡是非核心业务，一律外包出去，如各种后勤服务，甚至包括作为技术支撑的电脑开发与维护，也在两年前外包出去。目前，整个瑞士的银行系统，均把电脑服务外包了。从他们的实际情况看，外包比自己供应更经济、服务也更好。
（4）各分行之间有很好的合作渠道和合作关系。在UBS，每个季度，都要召开一次工作会议（电话会议），各业务系统的负责人、各分支机构的负责人都要参加，这个会议的主要任务包括：
交流市场信息、本单位的经验、想法和建议；
决定市场开拓的策略；
讨论产品交叉销售的支持方案；
共享对客户、政府部门、监管部门的访问报告；
协调行内的各种培训计划。
通过这种工作会议，各分支行相互之间、分支行与总行业务管理部门之间既能够及时的交流信息，又能够共同讨论计划，很容易形成共识。从而保证全行各机构、71000个员工在分头对外时，都是一个整体、一种声音、一个UBS。
5、苏格兰皇家银行对分行的管理
同英国本土的其他大银行一样，苏格兰皇家银行目前仍然是以传统的商业银行业务为主的综合性银行，在全行的业务结构中，传统的商业银行业务占80%，投资银行业务占20%。该行目前在英国本土处于市场领导者的地位。按合并后的业务量计算，该行的同业银行业务、公司银行业务、私人银行业务、离岸金融业务、私有汽车保险、客户委托外汇交易、利率衍生产品交易等业务都属全国第一位，零售银行业务居全国第二位。大公司业务在全国的市场占有率为32%，中型公司和一般商业业务也占全国的32%，小公司业务占29%。
该行现在的3200亿英镑（合4615亿美元）的总资产是由分布于全英国的2900家分行和94000名员工经营管理的，他们的分行概念在零售业务领域表现得更强烈，分行一般只出售银行的产品，并不作结算。大的分行有上百人，小的分行可能只有4-5人。
苏格兰皇家银行特别强调，他们的经营理念是以客户为中心开展银行的业务活动。他们认为，根据英国市场的特点，银行应该是先有客户、后有产品，即在银行有了客户、在客户提出其需求之后，银行再提供相应的产品，供应与需求才能有效的配合。在他们看来，美国银行业目前那种以产品为中心的模式，银行先“生产”产品，再推销给客户的做法是不适合英国市场的。
根据英国经济现状，苏格兰皇家银行对客户按其规模进行了划分，其分类如下表；
客户的年交易量是指其帐户的年度变动量。
苏格兰皇家银行根据地理情况和语言范围，将本土的2900家银行划分为7个操作中心，很多柜面业务如支票清算、会计记帐、现金调拨等都由这7个中心进行集中式的、工厂化的处理。他们的操作中心不叫“operation center”,而叫“manufacturing”，以此来刻画银行后台处理中的批量化、标准化、程序化等特征。
由于苏格兰皇家银行的业务是以分行为中心展开的，故总行对分行有明确的业绩考核，分行行长的工作任务是既定的，特别是在市场的开拓和新客户的开发、老客户的维护和资产量的增加、当地的业务增长率等方面，分行的压力更大，但分行行长并不大包大揽本来属于业务线上纵向管理的内容。
在业务运作过程中，分两个层面进行，一是客户经理直接面对客户，提供横向服务，二是产品经理根据客户经理的要求服务于客户，提纲纵向服务。在该行的业务系列，他们拥有650个客户经理，有1500个产品经理，客户经理和产品经理的比例大概维持在1：2左右。客户经理分散在各分行，而产品经理则集中在总行进行操作和管理。
10年前，该行的客户经理还有一定的贷款权，但从10年前开始，市场开拓和风险控制已经在制度和操作中分开。在每根业务线上都设有风险控制人员、风险控制官直接面对行内的客户经理，并实行垂直领导，不受同级分行主管人员的管辖，全行约有300个专职的风险控制人员，集中管理着全行的各类资产，取得了很好的成效。到2000年底，全行的不良资产率只有1.58%。
四、欧洲商业银行的风险控制体系
商业银行的风险控制体制是我们这次考察的三大主题之一，通过广泛的交流，我们得到了比较多的理念性的东西。
(一) 德国商业银行的风险管理体制
德国商业银行的风险控制体系是一套比较完善的体制，它们最有特色的做法可以概括为如下几个方面：
第一、全行建立有完备的风险控制系统。在德国商业银行的每一个业务领域、在每一个分行（地区分行和二级分行），都有相应的风险控制部门，都设有相应的风险控制官。通常，地区分行都设有并列的三个总经理，其中必定有一位是专职负责风险控制的总经理，他要对整个风险控制过程和结果负责。同样，每一条业务战线，都有一个负责风险控制的首席官员（部门首席风险控制官），在全行，则只有总行一级设一个风险控制委员会（Risk Management Committee），这个委员会由全行风险控制系统的官员和专家组成，全行的首席风险控制官（CRO-Chief Risk Officer）担任这个委员会的主席，其他的高级管理人员，包括首席执行官（CEO），首席营运官（COO），首席财务官（CFO）等都不参加这个委员会。
第二、首席执行官（CEO）对全行的风险控制负最终的责任，虽然全行设有首席风险控制官、虽然CEO不参加风险控制委员会，不参与具体的风险讨论与相应的工作，但当业务拓展与风险控制的冲突在下一级解决不了，即CRO和总行风险控制委员会裁决不了时，CRO要向CEO汇报，CEO必须作最后的决定。在业务运作中这种情况很少发生，但制度上必须设置完备。
第三、对风险控制官员的奖惩。在银行的业务发展过程中，风险控制至关重要，因而对风险控制官的奖惩也一样重要。考核风险控制官业绩好坏的主要指标当然是银行的资产质量，而资产质量是由分散的单笔资产业务组成的，因而全行总体资产质量状况如何、单笔贷款的质量如何是清清楚楚的被记录的。对历来风险控制严格、尺度把握准确的风险控制人员，银行在激励措施上要作相应的安排。
如果经过审计和调查，一笔贷款在运作过程中，市场拓展人员或风险控制官员有故意过失，则会视情节轻重给予相应的处罚，从扣发奖金、降职、调离岗位、开除出行到司法讼诉（送到监狱）不等。
第四、全行共同吸取失误的教训。一笔贷款变成有问题贷款（NPL）和现实的发生损失后，银行的审计部门首先要检查贷款的审批过程是否符合规定的程序，如果有程序上、手续上的差错，则哪一环节的差错就由哪一级负责。如果一切程序合适、手续完备，则不需要任何个人承担责任（因为银行总是有风险的，有些风险是避免不了的，个别贷款出现问题，从总体上看是一种正常状态）。但是，即使是一笔不需要任何个人承担责任的贷款损失发生后，风险控制部门和市场拓展部门都要做出相应的检讨，要吸取足够的教训，要拿出日后避免类似损失发生的办法出来，并且这一案例要告知全行，让大家都能警醒。这就是“资源共享、经验共享、教训也要共同吸取”的原则。
（二）德意志银行的风险管理体制
德意志银行的风险管理体制是比较成功的，这可以从他们管理着分散在世界各地的8747亿美元的总资产，而其不良资产率只有1.43%就可以反证出来。按照德意志银行的介绍，他们的风险管理体制主要包括如下内容：
1、风险管理的五项基本原则
①风险管理覆盖全行的所有层面和全部业务领域，风险观念贯彻于全行每个人的思想之中和行动之中。
②风险管理的组织保障是嵌制于各个业务部门内部的风险管理机构。
③全行的风险管理独立于业务部门，且自成体系。
④在集团内设有风险管理委员会（The Group Risk Board），它负责引导、强化跨部门和交易的风险管理，并对全行风险状况有最终的判决权。
⑤集团董事会和行长班子（德意志银行自己的语言是集团管理委员会和监事会-Group Managing Board and Supervisory Board）对全行的风险管理负有最终的责任。
2、全行风险管理的组织架构
由于德意志银行认为，风险是集中在各业务部门的，因此，风险管理的组织架构是以各业务部门为基础建立起来的。在各业务线（业务单元）上都有相应的授信人员（Credit Staff） 和高级授信官员（Senior Credit Officers），以及高级授信主管（Senior Credit Executives），在各大业务部门，建立有相应的部门风险控制委员会（Divisional Boards），都设有首席风险控制官（Chief Risk Officer），并且各业务部门的第一负责人（head）都由总行行长室的某一成员兼任。在总行，则设有集团的首席风险控制官（Group Chief Risk Officer）。
德意志银行从风险控制的角度，把业务分为六条线，分别为全球公司及机构业务（GCI-Global Corporate and Institution）、德国公司及房地产业务（CRE-Corporate and Real Estate），资产管理业务（AM-Assets Management）、零售业务（R-Retail）、个人理财业务（P-Private）、全球资金服务业务（GTS-Global Treasury Services）。
3、风险管理中的两个委员会
德意志银行在风险管理方面设有两个专门的委员会，一个是集团风险控制委员会（Group Risk Committee），一个是集团信贷政策委员会（Group Credit Policy Committee）。
风险控制委员会由集团的首席风控官、各大业务部门的首席风控官、中型市场（Middle Markets）的首席信贷官以及操作风险管理的负责人组成，其秘书处设在集团副主席的办公室。该委员会由行长室成员、首席风险控制官兼首席营运官（CRO & COO）费歇尔先生（T.Fischer）任主席，在费歇尔先生缺席时，则由总行行长布鲁尔先生（R.Breuer）代理。
由于银行的业务风险通常都分为三类，一是信用风险（Credit Risk），二是市场风险（Market Risk），三是操作风险（Operate Risk），故总行的风险控制委员会在主席之下设三个副主席，分别负责这三种风险。但这三种风险并不一定都同时在某一业务线上出现，操作风险是任何业务都存在的，但有些业务如公司投资业务则只有市场风险而没有信用风险；有些业务如个人银行业务和私人银行业务，则只有信用风险而没有市场风险；还有些业务，如公司银行业务和投资银行业务，则既有信用风险又有市场风险，所以，三个副主席分别交替地负责不同业务线上的风险管理。
德意志银行风险控制委员会的主要职责有：
① 风险管理战略；
② 制定风险管理操作原则；
③ 制定风险管理政策和方法；
④ 制定风险管理的操作程序；
⑤ 任命高级授信主管（SCE）；
⑥ 对全行风险状况进行分析、评估；
⑦ 提出“经济资本”（Economic Capital）和风险成本的管理计划。
在集团风险控制委员会下，德意志银行还设有地区风险管理委员会（Regional Risk Boards），目前设有美国和亚太两个地区风控委员会，直接隶属于集团风险控制委员会，它的成员分别来自于风险管理和市场拓展两条线上的代表，其主要职责是：
①评估该地区内各业务部门的风险状况，研究已经发生或可能发生的在风险控制方面的重大变化；
②地区的风险管理政策和措施符合当地监管当局的要求；
③当地的业务发展情况、风险管理方面的重大变化以及其他利益上的变动，每个月向集团风险控制委员会汇报。
德意志银行的信贷政策委员会由各个业务部门的首席风险控制官（CRO）或者首席授信官（CCO）组成（资产管理部门是CRO，公司和投资银行部门是副CRO，中型市场是CCO，私人银行部门是CCO，个人银行部门是CCO，私人客户和资产管理部门是CRO），由集团风险控制委员会的一个副主席（主管信用风险）任主任委员，秘书处设在该主任委员办公室，其主要职责有：
①就各业务部门的信用风险状况每季度作一次评估；
②改进信贷政策、调整管理方法；
③调查或建议对具体国家的授信额度；
④对每个行业的信用状况作出评估，并提出相应的建议；
⑤例外情况的处理。
4、风险控制的独立性
德意志银行风险管理的五项基本原则之一是保持风险控制的独立性，这种独立性不仅表现在风险控制要独立于市场开拓，还表现在程序控制、内部审计和法律管理这三个方面。
从程序控制上看，包括：
棗采用合适的会计政策
棗确定合适的呆帐准备金比例
棗内部报告和外部报告
从内部审计上看，包括：
棗控制和管理政策的确立
棗控制程序完备性的测试
棗确认银行内部的操作办法符合外部监管的要求
从法律管理上看，包括：
银行活动符合《德国银行法》的要求
棗与监管部门保持联系
为业务活动提供合同文本、警告违约风险等法律框架。（三）瑞士信贷银行的风险管理体制
同组织架构的设立和业务运作方式一样，瑞士信贷银行的风险管理体制也有其自身的特点。该行的管理层认为，银行在业务运作中，风险是处处存在的，但不同的业务、不同的市场有不同的风险，需要采取不同的措施去防范。风险意识人人都要有，但风险管理框架、风险管理目标、在不同业务领域对风险资本的分配等，需要集团管理层作为最终的决策者。他们在风险管理上的要点可以归纳为如下几个方面。
1、把业务运作的风险划分为七类：战略风险、市场风险、信用风险、保险风险、业务数量风险（Business Volume Risk）、操作风险和信誉风险。其基本关系如下图所示。
2、在全行着力培育独特的“风险文化”，其要点包括形成全行全员的风险意识、掌握现代风险管理理论和方法、建立完善的风险控制制度、出台详细的风险操作标准、风险管理人员的培养和使用等。
3、任何工作都要树立“12 S”的意识
瑞士信贷银行提出了全行工作中的“12 S”，要求全行员工自觉想到、做到。
战略（Strategy）
结构（Structure）
系统（System）
员工 (Staff)
安全（Safety）
速度（Speed）
技能（Skills）
风格（Style）
股东价值（Shared Values）
利益相关者（Stakeholders）
公司形象（Symbol）
同步行动（Synchronization）
显然，这12S实际上涵盖了整个银行工作的全部要求，既有银行的奋斗目标，又有行为的价值判断标准，还有前提条件。它要告诉全行员工的是，任何人都必须做好本职工作，但又不仅仅是做好本职工作，而必须站在全行的高度来开展自己的工作。每个人都要有全局观念，都要有他人意识。也许，从这12S的理念中，我们可以悟出为什么在西方国家的商业银行，风险控制人员同市场开拓人员虽然属于不同的管理系统，但工作起来却能够很协调、两类人员在工作上的矛盾比我们想象的要小得多的根本原因。
4、全行制定统一的风险识别标准，让任何人都能熟知哪些业务有风险，有什么样的风险，如何去防范。
5，建立完善的风险管理体制
从各业务单元开始到业务部门、专业审贷部门，再到银行集团，银行都建立有相应的“工作责任制”。
在任何一个业务单元，对风险管理都要求达到：
①不折不扣的执行总行关于风险管理的若干规定；
②提出信贷管理和风险控制政策的建议；
③在透彻分析潜在风险的前提下，确定对客户的授信限额；
④对信用风险和市场风险的控制与管理。
由于在不同的业务领域，风险是不一样的，因而风险识别标准、审批方式及管理手段等都会不一样。
在集团的专业风险管理部门，要求达到：
①审批全行的风险管理指引；
②批准全行的风险管理战略；
③设定全行各行业、各地区的风险极限；
④讨论和批准对国家的评级及部分重点国家授信总额的审批；
⑤评估全行的风险管理报告。
全行设有风险控制委员会（Risk Committee），设有首席风控官（CRO），由一位副主席担任。风险控制委员会定期召开会议，每次会议都严格的遵照既定的程序和事先确定的事项，会议不仅是讨论具体的需要审批的项目，更主要的是评估全行对七种风险的防范措施及执行情况，并根据发展战略来检讨风险控制政策，视市场需要作出必要的调整。
在确定具体的风险管理体制时，需要考虑的几个关键因素是：
①客户的类型，如是零售客户，还是公司客户，或金融机构，或政府部门；
②资金运用的地点，是国内还是国外，是高风险区还是低风险区等；
③风险类型，是总行界定的七种风险中的哪一种或哪几种，是一般性贷款还是衍生产品的交易，或其他金融产品；
④银行业务监管的环境，包括法律体系、执照的可获取性等。
五、欧洲银行业业务运行模式改革带给我们的若干启示
最近十年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置上，存在三个基本的趋势：
第一、随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断的变化和调整中；
第二、银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好的适应客户需要、更有效的节省成本和更有效率的组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三、在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢，一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同的改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作和能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来推动，前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外的都是以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
现在凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小，经营范围和活动地域很受局限的社区银行，象信用社、储蓄银行等则不存在这样的问题。
从总体上看，西方商业银行组织架构可以用总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行--大部门--小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1、总分行制
虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“Sub-branch ”（支行）的。
2、地区总部制
西方商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有2个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务，另外在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Main branch），管理整个非洲地区的业务。
3、三类部门系统
西方商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在西方商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
西方商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：
一是业务拓展系统：这是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在西方商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户，吸引新客户，直接为银行创造利润。
二是管理系统：现在大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（Corporate Center），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。西方商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（Compliance Department），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（Change Management Department），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。
三是支持保障系统：这包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的西方商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。
西方商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当，如公共关系部门维护和强化银行形象，促进产品推广；财务管理部门分析一段时期内的财务状况，核定业务费用，制定有关标准等等，信贷管理部门决定资金运用政策，确定风险测评和掌握标准，审批有关项目，法律部门提供对策和监督，确保银行在“合法”的框架内运行。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统，如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题，研究部门的专家分三种类型：地区专家、行业专家和业务品种专家，如银行并购、金融衍生产品交易等等；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提纲保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。
4、大总行、大部门、小分行
西方国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速的发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。
5、以业务体系为重心建立组织架构
以业务体系为重心建立组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有4个：
①更好的服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。
②更有效的节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再去按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重。而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。
以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。
③目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所掌握的信息、就其拥有的资源、就其管理能力而言，很难快速的跟随市场、更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑），而相对而言，总行及总行的专业部门就要好的多，“站的高、看的远、动的快、做的好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。
④由于如上三条所决定的第四条，现在的银行需要更好的参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。
当然，一个银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。
从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，象公司和投资银行业务，则很明显的是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，因为不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织则会更有针对性，从而其效率也会更高。
6、银行业务系统改按条条来推动的基本前提
银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：
①科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系要没有时差，没有阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就象他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确的执行。
②全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分的共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息，与银行往来纪录都能完整、准确的反映出来。
③全行有一套科学的核算系统，成本能够准确的记录和计算，能够科学合理的分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。
④全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
⑤全行各层次的干部素质要相应的提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。
⑥政府的管理体制、税收体制、中央银行及其地方分支机构对商业银行的管理体制和监管办法也要作相应的改革。
如果不同时具备这些基本的前提条件，商业银行要想把其组织架构和业务推动模式从“地区块块”切换到“系统条条”，则一定是会失败的。
在商业银行的风险管理方面，我们的主要启发在于：
第一，风险意识必须贯穿到全行全员，贯穿到业务拓展的全过程。即风险控制决不只是风险控制部门的事情，每一个岗位，每一个人在做每一单业务时都要考虑风险，一定是要在风险能够控制的情况下才去操作和经营业务。在德国商业银行，控制风险和创造利润是同等重要的事情。他们自己的语言是：“2R”（Risk and Return）is the same coin,即风险和利润（回报）是同一枚硬币的正反两面，彼此不能分离。任何人在工作中都必须合理的兼顾。实际上，西方商业银行的风险管理在个人、机构、制度、业务、意识、行动等各个侧面均不留空白，是其良好的资产质量得到保证的最重要的前提条件。
第二，风险控制要同市场营销、市场拓展有机的结合起来。由于欧洲商业银行是把风险控制小组镶嵌于业务运作系统之中，即各大业务部门都有相应的风险控制小组、每个分行也有相应的风险控制部门，因而控制风险和开拓市场的矛盾就比较小，碰到矛盾时也比较好协调。实际上，在西方商业银行，市场营销和风险控制的矛盾并不突出，甚至各级人员感觉不到这种矛盾的存在。基本的原因在于风险控制的意识已经植根于全行每个岗位每个人的潜意识之中，“谁都不愿意看到业务出现损失”是各部门、各岗位、各人员的基本信条和共识，市场营销的人员感觉到风险控制线上的官员是在帮他们把关，帮他们做好业务，而不是我们有些人认为的，审贷人员是在设“关卡”、在“为难”业务人员。这些西方银行似乎每个人都能站在一个公正的立场上，站在全行的高度去评价具体的业务和事。
但是，风险控制和业务拓展毕竟是两条专业线，毕竟是由不同的人来负责不同的事，因而各人的看法总是有差别的。在一般情况下，开拓市场的官员更多的是考虑如何发展客户，如何抓住客户，他考虑的基点是，在抓住客户的前提下去控制风险。而风险控制官员更多的是考虑如何去避免风险，如何去控制风险，他考虑的基点是，在控制风险的前提下去开拓业务。显然，二者由于立足点不一样，在具体对待一笔业务时，就可能发生意见分岐。当分岐出现时，二者要坐下来充分地交换意见和磋商，争取有一方能够被对方说服。他们商量的结果一般情况下都能有一方被说服。如果在磋商之后意见依然有分岐，则再向上级汇报，由上级裁决。有制度设立上，这样的过程一直到总行的风险控制委员会，并把最终的裁决权交给了CEO。
第三，西方商业银行，特别是德意志银行、德国商业银行和整个德国的银行系统，在风险控制上都奉行“四眼原则”（Four Eyes Principal），即至少有四只眼睛同时盯住一笔业务。这种“四眼原则”不是我们简单理解的一笔信贷业务要有“双人调查、双人审批、双人核保”，而是强调有两只眼睛来自于市场拓展系统，有两只眼睛来自于风险控制系统。在他们看来，这样的“四眼”才能确保对风险的分析和业务的判断会更全面、更准确。
第四，对客户的信用评级是风险控制的基础工作之一。在风险控制系统内，有专门的机构和人员负责评级工作。西方商业银行对任何客户都要评级，无论客户是工商企业，还是金融机构，或者是国家政府，概不能免。只要在做完评级之后，才能够作出是否与之往来、或者是否继续与之往来的基本判断。评级是动态的，一般情况下，每半年调整一次，遇紧急情况，则随时调整。
第五，各行都有完善的风险控制体制，并且风险控制体制都是垂直建立起来的，各业务部门都设有风险控制官，但他们都是对上一级风控官负责，而不是对同一级业务部门的负责人负责。
第六，董事会和总行领导集体对全行的风险控制负最终责任。在制度安排上，总行行长可以不参加风险控制委员会，风险控制委员会的主席可以由主管风险控制的副行长（CRO）兼任，但在必要时，行长必须就风险控制问题作最终的裁决，并承担最后的责任。
第七，建立相应的风险控制标准，像瑞士信贷银行那样，把风险标准细化，让每一个市场开拓人员和风险管理人员都能够明白全行的尺度。这样，两类人员在工作中就很容易沟通和协调。
第八，形成全行独特的风险文化。银行的风险管理要靠银行的管理层和风险控制系统的工作人员来具体执行和操作，但是，风险管理决不限于这两方面的人员，任何岗位的银行员工都要有风险防范的意识。任何员工做任何事情都要自觉地考虑到风险因素，并尽可能将风险压到最低限度。因此，很多西方商业银行，特别是瑞士信贷银行，就明确提出，在业务拓展时，要着力培育其独特的风险文化，他们要求全行都要有现代化的风险管理方法，要树立一套风险防范意识，要有适当的风险防范行动，对全行员工，特别是市场开拓线上的员工和风险控制线上的员工，要有持续不断的训练等。银行把风险文化的培育和完善作集团管理层的重要职责，并且为全行员工都制定了完备的行为操守准则。
（摘自《当代银行家》2001年第5期）