【摘要】在2002年，国家电力体制改革方案出台(国务院5号文)，电力工业开始了新一轮的市场化改革，处于变革中的电网企业的物资采购工作在整个供应链中的地位日益突出，采购流程代表了电网企业的社会形象，采购绩效直接决定未来这些电网企业的竞争力。笔者试图从战略采购的角度对目前我国电网企业提出有关组织构架的改革建议。

【关键词】电网企业   战略采购   组织构架

采购组织机构的变革是电网企业供应链变革的第一步也是关键一步。目前国内许多电力公司已经把物资供应部门从原先的企业里脱离出来，成了新的公司负责采购、储备、运输、配送、结算等。但是这种新的模式并没有涉及到公司采购组织的内部改革，从目前情况看，效果甚微，最主要的原因就是不分战略性和操作性的采购，导致管理混乱。

1.      原有组织中的弊端

传统电网企业由于没有区分战略性和操作性采购往往会出现以下的弊端：

•        采购中没有战略上的规划，很难体现80/20原则；

•        组织缺乏良好的监督机制，容易出现采购作弊的现象；

•        各地子公司采购业务冲突，没有系统管理，管理资源得不到最优化配置；

•        没有供应链优化的意识和人才，供应链优化的工作无法系统地开展；

•        采购缺乏战略，采购经理和采购人员都容易陷入日常的业务，而没有时间来考虑战略层次的事务；

2.      区分构建电网企业的战略性采购和操作性采购

电网企业要解决以上的问题，就要明晰战略性采购和操作性采购的区别，根据对电网企业的内部的研究和诊断，可以对相应的采购职能做如下的归类：

1.1战略性采购

战略性采购通常把主要的精力放在优化供应商的工作上，这其中包括：优选供应商(ABC供应商)、制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)、降低供应商的数量、发展/整合供应商。通过对供应商的筛选，与优秀的供应商进行技术开发合作，同时加强采购流程方案的优化和监督实施，可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力。

战略性采购用ABC法可以划分三个部门，每个部门都设立战略采购经理，确保战略采购策略的具体实施。对于电力物资，A类物资主要是指单一品种采购金额大、核心物资的采购复杂度高、对采购人员的行业知识和市场经验要求高的物资，主要包括核心物资和杠杆物资。对于A类物资一种物资原则上应对应一名战略采购经理；B类物资主要是单一品种的采购金额小、除瓶颈物资之外，采购的复杂度较低、对采购人员的要求一般的物资，主要包括瓶颈物资和非关键物资。对于B类物资，每个战略采购经理可以担任3-4种物资的采购任务；C类物资主要是指单一品种的采购金额非常小、采购风险低、标准化的程度较高、实行简单的流程方案的物资。主要是零星物资。C类物资通常一个采购经理可以负责多个品种。

战略采购经理主要负责各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求；负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定；负责管理、优化和发展供应商。战略采购经理可以按照品种安排的方式，对于可以在同一供应商采购的物品，尽量在同一供应商采购，节约采购成本。

1.2操作性采购

操作性采购要与电网建设生产部门更紧密协作，要保证与电网建设的齐套，同时要注意把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上，注重对定货过程的控制，有效地改善物流计划。建议打破原有体制，操作性采购应设操作采购组长、计划员和采购业务员三种岗位。计划员的主要职责包括：接收电网生产部门的生产计划并做BOM表分解、分品种计划需求加总、与相关部门协调，更新BOM表。而操作员的主要职责包括：接收计划员传递的分品种需求计划、根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求、安排订单计划、下订单并追踪（具体见图1）。

表1是根据战略采购组织的汇报体系，未来区域或者省级的电网企业可以参考实施。

表1              未来电网企业采购组织的汇报体系

 

3.      采购部门流程的改变

在上面我们提到战略性采购物资可以进行ABC的分类法管理。这里的ABC的管理法与库存ABC有些区别，库存的分类通常按照采购物资的资金占用进行分类，相对比较简单。而战略采购的ABC法要根据企业自身的特点来找到分类的测评因素，对于电力企业来说采购物资对于业务的重要性和供应商市场的复杂程度可以作为评判的两个纬度。由于物资的采购分为三种等级，与之相对应的采购流程应当所不同。

第一种是完整性采购，当采购的是核心或者瓶颈物资（部分A类+部分B类），对于企业来说是新的采购物资或者是市场上出现新的供应商时，要在整个采购流程中要增加寻价、谈判、选择供应商的步骤，在图1的判断中都是属于是的步骤。

第二种是不完整采购，它有可能发生在杠杆物资、核心物资、非关键物资和零星物资的采购上（部分A类+部分B类+部分C类），大都供应商比较稳定，在原有对供应商的评估和选择的基础上可以持续采购他们的物资，所以一般不需要寻价、谈判等步骤。不完全采购通常一个季度或者半年签订采购协议。在图1的判断中都是处于否的步骤。

第三种是供应商管理库存采购法，一般适合零星物资和大型、笨重的电力生产器材（部分B类+C类）。零星的物资如果专门采购有可能采购成本还大于采购物资价值，会导致成本上升。大型的生产物资多次进出库同样也会发生大量的人力和财力。所以对于这类物资采购VMI方式较为现实，对于省内有生产需求的地方直接通知供应商配送到生产地点，减少大量中间环节。零星物资通常可以年初签订一年的采购协议，每次采购时通知供应商，这类供应商的数量较少。

图1是一个完整的采购流程，其中有底色的部分为战略性采购内容，无底色的为操作性采购内容。

 

图1                           完整采购流程

需要新的供应商？

采购需求(规格、说明)

是否需要询报价？

安排滚动需求计划

滚动订单

货物接收

支付 / 结算

签订合同1)

供应商选择/确定

询报价

确定供应商

签订合同1)

是

是

不

不

战略采购的职责

操作采购的职责

(使用部门)

4.      战略采购模式：“集中协调、分散实施”

根据以上的分析，新的电网企业采购模式应该是：战略性采购集中于总部、操作性采购在各市县公司。特别是对于我国电网企业改革之后，很多省级公司将面临相同的问题：物资如何集中采购；采购过程中的交叉采购问题怎么解决；各个市县公司体制如何改革；是否可以进行全球化的采购；采购怎么适应生产基地的相对分散等等。未来的战略采购属于省级电网公司，操作采购由各电网公司的地域市县公司负责。区域电网总公司（如华东电网、华北电网、华中电网等）应该设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个省级公司的战略采购提供指导（如图2 ）。

在战略采购模式下，省级或者区域电网公司主要工作要涵盖战略采购的全部内容，包括建立采购物资类别、设计采购战略、建立供应商名单、选择实施方式、选择供应商、与供应商运营整合、进行市场基准化比较七个战略采购步骤。 省级或者区域级电网公司的主要采购物资覆盖了ABC类电力物资，主要包括：220KV、110KV主变、SF6断路器、避雷器、电压互感器、VD4开关、GIS、开关柜和电容成套设备、电缆、导线、金具、铁件和零星小五金产品等，相关采购职责如下：

•        为省内所有子公司统一组织所负责采购类别的战略采购，同时确定供应商名单。

•        与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格。

•        指导、监督下属采购部门的战略采购工作。

•        维护并更新各公司设备及大宗备品配件信息库，协调各工厂间的物资调配。

•        维护、更新和修改采购程序与制度。

未来市县级电网公司主要的功能在于操作性采购，对于专为某些项目工程设计制造、通用性差的产品（如10KV以上的电力变压器、负荷开关、110V以上的输变电及配电设备、220V以上的铁塔、高压电瓷等）由各市县级公司汇总物流需求计划BOM清单，然后由省级或者区域电网公司统一采购。另外市县级公司对于部分物资可以自主采购，这些物资主要为：办公用品、小额的非标件加工、清洁服务等，相关采购职责如下：

•        在省级公司的指导下，与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格。

•        指导、监督下属采购部门的采购工作。

•        负责所属区域独特物资类别的采购。

•        记录与维护采购的数据库。

•        与供应商日常联系，安排送货事宜，并记录供应商的业绩表现，同时定期向省级公司反应供应商的评估数据。

 

 

 

 

图2               集中协调、分散实施模式

省级公司

市县级公司

战略采购部门

供应商

使用方 (生产/技术等)

•        与供应商谈判 •        确定采购关键条款

•        订单、物流、信息、支付、参与谈判

•        采购要求(技术、交货等)

操作采购部门

•        采购指导

•        技术交流 •        谈判支持

•        具体采购需求