营销副总，如何在动荡的市场和企业中把握自己命运的风帆？
l 营销副总短命的危害与好处：营销副总的高离职率，对企业和营销副总本人来讲有什么样的危害，有什么样的好处？
庞亚辉：营销副总的“短命”，这里主要是指在某一个企业的任职服务时间，具体以多长时间为衡量标准，也是相对的，业界并没有一个标准。我以为，在一年以内加盟企业然后离职，应该都属于“短命”之列。好比两个人走入婚姻殿堂并仓促离婚，对于好处与危害来讲，都是相对的，但总体而言短命对双方都是不希望看到或者希望得到的结果。
对于营销副总的好处，尤其当他是跨行业或者跨不同体制的企业任营销副总时，即使时间较短，也能够对这个行业和企业有一个初步的把握和判断，并对本行业中各企业在营销层面的“打法”有一个大致的了解，这对其将来再度加盟别的企业快速进入角色打下了一定的基础，“试错”的几率会大大缩小。但是，如果一个营销副总无论到那个企业都是非常的“短命”那就得另当别论了。比如我的一个在服装行业任高官的朋友，在三年内换了四个单位，最后甚至不知道下一步该怎么走，求教于我，这显然得从自身查找原因了。至于对营销副总的危害，主要还是职业生涯方面，由于任职比较短暂，在后面企业再行聘任的时候，可能会有顾虑，即为什么会那么短暂就结束了前面的工作，是好高骛远还是能力达不到，或者综合能力不行，抑或是企业的原因？另外一个损失就是收益方面的，多数企业都会与营销副总签有与服务年限和贡献度相关的激励与约束合同条款，比如年终奖、业务提成、期权激励、福利待遇等。当经理人离开原有企业而在新企业短暂任职时，在收益方面也会有较大的损失。
对于企业而言，如果说有好处的话，则是通过短暂的沟通，能够及早发现所聘任的营销副总不适合企业，避免过于放权或者信任而使企业遭受更大的损失，同时可以找到“下一个”更为合适的营销副总。比如格兰仕春节前曾从格力、长虹等竞争对手挖了一些高管任职空调项目营销负责人，但却来去匆匆，很快就结束合作。对于企业的危害，则是当营销副总加盟的时候，基于其过于的经验和自己的“做一番事业”的想法，总会对企业营销系统的组织结构、操作模式和人员进行相应的调整，一旦其任职短暂，对企业而言就存在“矫正”的成本在里面，同时会对营销系统造成较大的波动，影响军心，摸不透总部的思路。
l 营销副总做多久对个人及公司最佳？：又有人说不能让一个人当营销副总的时间太长，否则会有风险。当太久会有什么风险？当多久合适？怎样做到一种时间上的平衡和博弈？
庞亚辉：这里的关键是由营销副总和公司的双向认可度及对企业经营业绩尤其利润贡献度来决定的，也没有非常绝对的概念。就西方发达国家的企业，营销副总往往与董事会签订的合同多以3-4年为一个任期，国内的企业与营销副总签订协议大多以3年为一个任期，或者按年度签约，即一年签一次合约。但是杰克韦尔奇也同样做了很长的时间，而国内格力电器总经理董明珠也是从80年代末就一直在任上。
如果说营销副总会对企业造成风险的话，可能存在着这样风险，建立山头、功高盖主、捞取私利、集体出走等等。比如集体出走的例子随手拈来，远者要数当年创维营销老总陆强华因与老板黄宏生交恶而率领100多位创维营销系统中高层销售队伍集体出走事件。稍近者则是原方正助理总裁周险峰率领随从一起加盟海信数码产品公司，并由周担任首席执行官。在2004年上半年，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝天之时，健力宝却传出销售公司总经理蒋兴洲离职的消息，令外界更为吃惊的是，和蒋兴洲一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理及数量较多的营销主任等。再近者，要数万明坚率众加盟长虹集团旗下的国虹通讯公司了。据说，由万明坚带队的国虹通讯，有近1/5的人员皆由TCL过来的，从研发、生产到销售几乎是平移，尤其国虹通讯的高管层几乎被原TCL移动人员把持。而TCL则因为这些销售团队的集体出走而元气大伤。
至于企业方如何做到在时间上的平衡和博弈，这则体现出了企业的管理与自我把握的艺术，而其中能否掌控得住是决定营销副总去留的一个关键指标。美的集团老板何享健的策略就是实施定期轮岗制度，将高管层在不同产品类别、不同高管职位上进行轮岗，这样的话就避免了小山头主意的产生，使从上到下都能够意识到以业绩说话，而老板只能有一个。
l 业绩不佳者的周期及出路：对于数字不能满足企业发展或者老板需求的营销副总来讲，他在企业内部的出路有哪些？走出企业后的出路又有哪些？是创业，利用资源创办个人的公司，还是跳到另一家相关企业，或者是完全不同的公司？是做原来的工作还是转型？一般而言，企业可以多久看出这个人不适合企业发展？
庞亚辉：一般而言，企业在半年到一年内就应该可以大致感觉出个人能否适合企业的发展，比如在职业道德、业务素养、敬业精神、沟通能力、团队管理能力，以及企业认同度等方面。
对于业绩不达标的营销副总，出路可以有这样的几条：一、确实能够找出客观的原因，或者整个行业都不是太理想，那么说服董事会再给一次机会；二、力举贤能，自己退居次要位置或者充当辅佐的职位，与被推荐的人士一起再战；三、转岗，找到更适合自己发挥才干的岗位。比如本人原来所任职的一家中美合资企业一位技术出身的高管任职营销副总裁，但由于企业变革和自身原因等，后来被企业调整成产品部经理，结果发挥得更加淋漓尽致。
营销副总走出企业的出路也很多，比如可以继续以“职业经理人”的身份到别的企业任职，至于职位则根据双方沟通进行设定，一般而言最好从事与原来相关的工作，这样会更加得心应手，至于是否跨行业到不是最为关键的，毕竟营销是相通的。像原3721创始人周鸿祎先是因企业被雅虎收购而加盟雅虎中国公司任营销副总，然后当阿里巴巴与雅虎进行战略合作之后则自己转行进入创投行业。也有不少企业营销高管选择创业的，比如原诺基亚中国区总裁刘持金就自己创业成立咨询公司、康佳原总经理陈伟荣在离职后在广东开办了自己的工厂，而有的营销副总甚至做起了代理商。这里关键要依据自身的职业经历、资源状况、资金实力、团队聚合能力等因素进行综合考量。
l 业绩佳者的周期及出路：同上，在企业内部又可以获得怎样的晋升？是晋升还是物质回报，是权力增加，个人魅力，还是其他？
庞亚辉：业绩较佳当然是企业最为欢迎的，这也为营销副总继续留任奠定了最为根本的基础。这里存在着对企业性质的考量，如果是民营企业，大多会从物质回报上、职位上给予相应得反馈，而如果是国有企业或者外资企业，则可能会在职位晋升上、物质回报上、权力等方面给予回报，甚至作为营销副总的一方也可以适当培养一些个人的魅力和感召力。但是，在民营企业，在这方面就是不适合的，绝对不能在个人魅力、权力方面有太多奢求，摆正自己“打工者”的地位。这也就是为什么格兰仕副总裁俞尧昌、苏宁电器副总裁孙为民能够长青的原因所在。
l 45岁以后的出路：不论在商海中的沉浮成败，营销副总的通常只能干10年左右，从35岁至45，45岁以后受思维方式、文化差异、技术变化、知识更新、体力精力影响，难于胜任。营销副总如何在职业生涯未走到尽头时就未雨绸缪，作好职业生涯规划？
庞亚辉：对任何人而言，职业生涯的规划都是非常重要的，营销副总也不例外。至于是否以45岁为一道杠，这倒也未必。在国外企业中，营销高管做到60甚至70岁的也大有人在，关键是保持健康、积极、向上和学习的心态，不落伍就能够做到职业生涯的“长青不老”。我认为，营销副总应该在如下几个方面随时强化自己：第一，保持健康的心态和强有力的亲和力。无论到哪里，能能给人一种愿意结交和接近的感觉，能够在最短的时间内成为朋友。第二，强化自己的知识结构，并不断挑战新事物、新知识，并在工作中尝试新方法，有创新意识，而不能够固步自封。第三，善于带领队伍培养人才，而且从企业全局的角度考虑，而不仅仅将目光停留在自己的“一亩三分地”中。这样，个人的威望和能力就会提升出来，受到大家的尊重。第四，积极与企业创业元老，尤其企业老板的沟通，能够积极地融入他们的圈子，用同样的工作语言进行沟通，从而获得发自内心的认可。第五，赚取阳光收益，暗箱操作、灰色收入等一概不要沾染，否则很可能在极短的时间内就结束了自己的职业生涯。
（你所知道的：列出一些知名营销副总从上任到离职的时间表、离职原因）
营销副总出走，挖角好还是自己培养好？
庞亚辉：这要视企业的具体情况而定。一般来说，企业经营管理层中，最好自我培养和“空降”比例应该保持一定的平衡，内部培养要略大于空降力量，这样才能够保持企业文化和结构的平稳性，并不失变革性和新鲜性。如果企业营销副总空缺而企业一时又没有合适的人选可以顶替，当然要选择挖角的方式进行解决了。对于国内的企业而言，一般营销占据着非常重要的位置，因此营销副总的职位选择需要慎重，如果企业内部可以选拔的话，尽可能提拔内部人才，如果总经理比较强势并具有极强的平衡能力，则可以选择外部空降的方式。总之，需要视企业情况而定。比如我公司所服务的上海一家做医疗器械的公司，总经理比较强势，但下面的梯队力量还没有完全成熟，那我们就建议他选择空降的方式，选择营销副总经理，目前工作进展及双方配合情况则较为良好。
应对营销副总出走后遗症
——应对营销副总出走导致业务大面绩下滑，如何建立企业高级营销人才梯队从企业主的角色中来看，从人力资源角色来看，有哪些有效的举措，在每一个举措下，有哪些案例（举措＋案例）？
庞亚辉：首先，企业在聘请或任命（包括企业内部提拔）企业营销系统高管时，要未雨绸缪，尽可能的签署“竞业避止”条款，防止流失到竞争对手那边，使企业造成更大的损失。其次，企业内部尽快选拔接任人选接任，及时宣布任命，填补职位真空。对那些对公司忠心耿耿、工作能力又不错的人员，对他们进行晋升，是稳定和巩固现有团队的一个不错的方法。以上是两点应急的措施。前者在西方国家比较受重视，国内的企业往往以后者居多。比如TCL万明坚“引退”后，李东升立即委任史万文“替补”。
同时作为企业方，在企业平时经营过程中，要从三个方面着手考虑，第一，尽可能与经营管理层多做沟通和交流，尽可能形成互信的基础，无论对哪一方而言，“出走”都不是最佳的选择；第二，加强公司治理结构和管理平台的建设，提高企业的透明度，形成“阳光制企”，这样会形成企业本身的聚合力；第三，积极培养梯队人才，必要时在关键岗位上设立助力和副职，这样一旦主力突然出走的时候，则可以有熟悉业务的人员顶上。江苏的企业多喜欢设立副职职位，这也是防范危机的一种举措。
——如何防治营销副总在企业内部拉邦结派危害企业？拉帮结派对企业有哪些危险表现是一二三。怎样防治，企业主应该怎样防治这种危害当危害产生了，我要做哪些措施来消灭，重新树立自己的威信营销副总的权力是很大的，很容易产生自己的小政治，小圈子，然后污染整个企业。
庞亚辉：第一，建立积极向上、具有凝聚力的企业文化和完善的企业治理结构。对于企业而言，真正具有生命力的有两样东西，一是品牌二是文化。而企业文化厚重与否、张力与否将直接影响和左右着企业员工的归属感、安全感和依赖感。像联想、华为、海尔等企业，都非常注重企业文化的建设。第二，积极与组织内的核心员工进行定期和不定期的沟通，了解员工的心态，解决员工的实际问题。作为企业的负责人，要利用更多的时间与这些核心员工进行沟通，产生理解和思想上的共鸣，只有企业才能掌握他们的思想动态，从而在管理工作中做到有的放矢。第三，企业领导者应当鼓励企业中良性的“非正式组织”存在，而积极化界和分化组织中存在的非良性“非正式组织”。企业中在一定范围内存在良性的“非正式组织”，而企业领导者有意无意间融入或者说偶尔加入其中，可以引导组织方向，并促使企业改善效率，提高企业凝聚力。而非良性的“非正式组织”往往会成为某种小利益团体，而这个小利益团体如果是由核心员工组成的，危险则更大。对于企业的领导者来说，发现这些不良的非正式组织后，积极采取措施、利用其中的矛盾，利用组织中的不同利益取向，把他们分化。第四，在组织设计过程中，采用“互补性”的组织设计结构，让企业的核心员工和企业中的非正式组织群体朝着健康方向发展。企业的领导者把组织中的不同优势和不同性情的人组织在一起工作，既可以避免形成不良的“非正式组织”也可以提高组织的运作效率。
作者为上海卓跃管理咨询公司总经理，本文刊发于《经理人》杂志2006年第5期 [email protected],13341921106