科学管理强调的是运用组织化和制度化的方式来控制企业的发展，而不是像家长化的管理那样由“老板”把一切置于个人控制之下。也就是说，在科学化管理中，有两种管理手段是并用的，一是组织化的手段，一是制度化的手段，二者互为依存、相互胶着、难分难解。

　　中国大多数的民营企业老板管理企业的风格是家长化的，因此对它们而言，推行科学化管理将是管理发展的一个方向。民营企业在追求科学管理的进程中，应避免两个问题：一是科学化“不到位”，二是科学化“走过了头”。

　　不到位的科学化其实还是家长化

　　科学化管理的两大特征之一就是要有一个科学的组织结构。组织结构是由一条横向的管理跨度线、一条纵向的管理层级线和一条专家化的管理辅助线构成的，这三条线相交便是结构性控制的一般情境。组织结构是分工协作和分权管理的代名词，它的奥秘是要形成一种机制，能使工作以合理的成本及时完成。

　　组织结构中的三条线表示组织有三种分工和分权方式：一是专业化的分工与分权，这是组织结构中的横线；二是层级化的分工和分权，这是组织结构中的纵线；三是专家化的分工和分权，这是组织结构中的辅助线。

　　现实中，被我们称之为家长化管理的企业中，也往往都有这三条线，比如：即便是很小的企业也有专业的分工，比如有人做生产、有人做采购、有人做销售、有人做后勤，而且做“同一”专业工作的人又有不同的分工；超过几十人的企业都有层级化的分工，如设立了多个部门，最基本的有采购部门、生产部门、销售部门，有了部门就有了经理，就有了层级；即使是小企业，大多也都有专家化的分工，如设有人力资源管理部门或专员、行政管理部门、财务管理部门等。

　　企业有了这样的组织设计，为什么说它不是科学化管理呢？这是因为判断一个企业的管理是不是科学的有两个重要标准：一个标准是分工必须是合理的，并且分工必须与相应的分权相结合才算是科学化的组织管理。换言之，一些企业虽然看起来有了分工，但它的分工是随意的，并且只分工没有分权，因而它实际上并没有达到了科学化的组织设计要求。

　　另一个重要标准是要看它是否做到了制度化。如果把组织化比作人体的骨架和经络，那么制度化就是人体的血和肉，光有骨架和经络是不够的，还要有相应的血和肉才能构成人的机体和保证机体的运行。组织化的分工和分权只有用制度化把它们固定下来，并用制度来保证它有效运营，才是真正的科学化。

　　我们称之为家长化管理的企业，也有各种各样的规章制度，但它们的制度往往是口头化的、隐含的、不健全的、易变的。科学化管理，要求在科学化的组织设计基础之上，对每一个部门、每一个岗位以及企业整体工作目标、工作范围、工作程序、工作标定和实现工作的人的素质与能力做出尽可能详尽的描述。这种描述如果能够保证企业老板在国外休闲三个月，企业也能正常运转，那么这个企业就实现了科学化管理。

　　过了头的科学化是官僚主义的代名词

　　如前所述，科学化的奥妙在于通过多样和合理的分工与分权管理，可以使企业以更低的成本实现工作。然而，如果科学化走过了头，企业的成本可能反而会提高。过了头的科学化，将出现以下三种结构性的障碍。

　　一是纵向结构性障碍。表现为，信息上传和下达的时间往往太长，并且可能出现中间环节的信息过滤、增加水分和被曲解现象；高层管理者与基层员工之间存在着为中间管理层隔绝的现象；员工向上发展的通道越来越狭窄。

　　二是横向结构性障碍：表现为，员工在一个十分狭小的岗位上担负有限的职能，会使他们觉得自己的价值得不到实现，因而对工作缺乏热情。长期的过细化分工，导致工作岗位之间的信息隔绝，即每一个部门和岗位都向其它部门和岗位封锁信息，彼此不关心其他部门的工作，最终的效果是大多数人对企业整体发展漠不关心。其三，分工的核心价值是降低成本、提高效率和保证质量，但过细的分工可能使管理协调的成本增加，工作效率和工作质量下降。

　　三是职能性结构障碍。表现为，出于各种各样的原因，大量的才华平庸的人充斥在“专家”的岗位上，他们为了体现自己存在的价值，有时不但不能真正地起到专家化管理的作用，反而会人为地“制造”出许多事情来。此外，在设计职能性结构时，往往存在“因人设庙”的现象，使得职能部门越来越多，不该设立的设立了，应该合并的没有合并。太多的职能部门和职能部门的无为，又使得企业在面对环境变化，需要设立新的部门时，往往走入另一个极端：不予考虑。


　　（本系列文章曾在《赢周刊》连载）