联想刚刚平定，百度裁员风波又起——
企业该如何使人力资源危机“软着陆”？
上海卓跃管理咨询有限公司咨询顾问 庞亚辉
裁员，百度祭屠刀
又是一个突然裁员的例子。身为2005央视年度最佳雇主的百度，却在其周年庆典大会前夕，祭出“裁员的屠刀”：
一石激起千层浪。百度裁员事件并没有因为百度的果敢、决绝、迅速而达到其预期的安全过度，反而在社会上尤其IT界掀起轩然大波，各类媒体都投入了极大的关注，而被裁的员工也通过博客、上传录音等手段描述、发表或者记录着自己的主张和事件的进展。而作为竞争对手搜狐公司的“力挺”更使得百度裁员事件错综复杂。
至于这次裁员，舆论的焦点则主要集中在百度为什么裁员，裁员的目的是什么，整个过程究竟是什么样的，这种突然裁员及补充办法是否合法，百度是不是遇到什么问题了，企业软件事业部究竟在百度公司扮演了什么样的角色，等等。可以说，百度此次裁员因为方法的失当和对问题的估计不足，已经对其自身形象和品牌美誉度造成了极大的伤害，而且这种伤害还在延续着并在相当长的时间存在着。
一个有趣的现象是，此次主刀百度裁员的百度人力资源部总监，正是2004年初联想集团近乎血洗的5%大裁员的人力资源部总经理鲁灵敏。联想的那次裁员，掀起了《联想不是家》的大讨论，最后联想高层柳传志先生不得不向被裁员工进行道歉！
百度败笔
作为一家在纳斯达克上市以技术为先导的公司，百度一向标榜自己是最人性化和具有关怀性的，并且在日常的行动上极力效仿“母体”Google：免费早餐、供应牛奶、休息室等等。并由此获得央视2005年度最佳雇主的美誉。然而这些光环却在此次裁员风波中被击得粉碎，也许此刻用时下流行的歌曲名《披着羊皮的狼》来描述它更为合适。
综观整个裁员过程及由此衍生的一系列问题，笔者以为至少在如下几个方面体现了百度处理危机的非常明显的败笔：
首先，裁员方式失当。很明显，百度是一个以IT信息技术为基础的公司，也许是出于保护商业秘密的需要，百度采取了一个较为极端的迅速裁员的手段。但是它却忽略了一个前提，即这种裁员是否合规、合法？我们都知道，国家劳动法规定企业裁员或者辞退员工应该提前一个月左右的时间告之并给予相应的补偿。而且在当前信息和传媒如此发达的社会，任何事情都不要存有侥幸的心理，想通过极端手段将其化解。
其次，没有与员工做很好的沟通。这里的员工包含两个层面，一个是被裁员工，另一个则是其他部门的继续工作的员工。对于前者，笔者以为至少百度在实施裁员前应该给予一定的暗示或者沟通，希望能够获得被裁员工的理解，同时也有必要就被裁员工的去向给予建议或者辅导，比如其他部门是否还有职位空缺可以供被裁员工考虑？是否帮助他们进行再就业培训和辅导？如果将来百度有岗位空缺，则会优先考虑这些被裁人员等等。如果百度做了这些工作，至少对被裁员工而言，能够得到一些慰藉并产生对公司此举某种程度的理解。这个时候，百度还有一件工作必须要做的，就是与其他员工的沟通，让其他员工了解事件的真相和进展，告之他们为什么会这样做，不使他们产生对工作的动摇和对公司的信心。
第三，与公众和竞争对手的沟通。当危机产生的时候，坦诚、迅速、真实的沟通是非常重要的，但是百度却做得并不及格。作为一家上市公司，百度并没有给公众一个合理的解释，即为什么裁员，如何裁员的？只是任由媒体通过不同的渠道去挖掘各类带有主观揣测的信息。不仅如此，百度还与搜狐打起了“口水仗”，认为搜狐“在背后搞鬼”。殊不知，这正好中了搜狐的下怀！作为竞争对手，就是要时刻寻找对方的破绽和漏洞，抓住时机进行反击。显然，搜狐在自己的网站上将百度裁员信息汇总、置顶甚至开博客都无可厚非，只要信息来源和渠道真实合法。反而是百度应该自问，在决定裁员的时候，是否对可能产生的问题作了充分的评估和演练？比如员工会有什么样的反应，媒体会如何看待，竞争对手可能的动作，投资者会持什么样的心理？显然百度没有认真思考这些问题，所以才步步被动，使品牌形象受损。
急需建立危机管理机制
人力资源危机包含了劳资关系危机、接班人危机、企业高管人事危机、企业人才危机等几个方面，每个方面产生危机都会给企业造成较大的伤害，包括有形的生产和销售危害，无形的品牌信誉危害和利益相关者的信心损伤。
为了解决人力资源的危机，企业需要从内部制度上着手，建立相应的危机管理机制。比如普华永道员工“怠工事件”发生后，任其蔓延，直到严重地影响到公司业务，才开始跟员工进行谈判。如果普华永道在危机的潜伏期与员工进行了很好的沟通，在危机的发生期积极主动地处理危机的话，想必远比在危机蔓延后再进行补救措施轻松得多。
以联想为例，一篇通过因特网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接的是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环褪色等。
其实企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤在内的调整手段都是很正常的。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。百度裁员与联想如出一辙，并没有吸取教训。
其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。
与员工建立良好有效的沟通机制是建立企业人力资源危机管理机制的一部分，企业还需要从其他一些方面着手解决问题。事实上，企业的危机反应管理系统的强弱直接导致危机是否蔓延，是否能够将危机的损失降低到最低程度。因此，危机的恢复管理系统也是一个重要的环节，它可以使企业很快从危机中解脱出来，并在某种程度上可以寻找机会，“转危（危机）为机（机会）”。
而至于高层人事管理的危机和跳槽的危机，一方面是人才的匮乏，另外一方面就是中国企业内部还没有一个很好的监督、约束和预警机制。比如对于“集体叛逃”的问题，笔者认为，签订在一定时期内的“同行避止条款”、企业随时检讨薪资福利方面在行业中处于什么样的水平、企业是否拥有留人和用人的环境、企业战略和远景是否能够得到认同，都是解决集体叛逃的有效良方。
当企业危机发生的时候，对于管理者而言，躲闪和逃避于事无补，唯一要做的就是遵循危机管理的原则采取积极、正确的方法去理性应对，只有这样才能够使企业平稳渡过危机，实现“软着陆”。
最后，想跟大家分享一下创维集团的高管危机管理的案例。
庞亚辉：上海卓跃管理咨询有限公司咨询顾问。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家。著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》一书。即将出版《品牌长青》、《工业品营销》等书籍。为东方卫视、第一财经频道、CNBC等电视机构商业财经类栏目特约专家，多加知名经营管理类杂志签约专栏撰稿人，培训机构签约培训师。
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