今天有两条新闻我感兴趣，一条是美国《财富》杂志在7月中旬公布了全球500强企业的最新排行榜，油价的持续走高终于让美国石油巨头埃克森-美孚成为全球最富有的公司，它超过了全球第一大零售商沃尔玛，荣登今年排行榜的榜首。有22家中国企业跻身《财富》500强：中国石化、国家电网、中国石油天然气、中国工商银行、中国移动通讯、鸿海精密、中国人寿、中国银行、和记黄埔、中国南方电网、中国建设银行、中国电信、宝钢集团、中化集团、国泰金融控股、中国农业银行、中国铁路工程总公司、中粮集团、一汽集团、上汽集团、中国铁道建筑总公司、中国建筑工程总公司。
这条新闻背后，笔者有三点不同想法：一是大不一定不代表强，看看我们上榜的企业中有几个不是国家的垄断企业？或哪几个不是类垄断的企业？上了榜更多的是因为国家使命，而不是什么企业的真正实力；二，这些企业中有几个是靠市场竞争而做到领先的？品牌的知名度真的到了“一骑绝尘”的境界？三，越大越脆弱，我们需要的是持续的赢利能力，而不是靠国家靠银行去挺去扶，我们需要的是强大的创新能力，而不是垄断。从小到大，从大到强，再从强到大，与跨国企业相比，中国企业还需要漫长的路要走。
另一条是，7月14日，华电集团召开员工大会，要求各级单位“规范本部员工的收入分配制度”。而国家电网公司也在内部会议上要求，“各单位2006年工资总额实际发放水平控制在2005年发放水平之内，一律不得在工资总额以外发放工资性收入”。
很显然，电力部门似乎没有多少事情值得去内部整风了？“为了缓解社会压力选择一套‘自选动作’，显然是一种‘壁虎舍尾’行为。”电力减薪曾经数次推到峰口浪尖，表面看电力部门很“自觉”，试图以低成本来平抑社会公众愤怒的情绪，让垄断变得不再那么面目可憎，以便继续维持垄断地位和垄断利润。实际上，以笔者曾经的电力系统从业经历以及后来的选择离开并持续观察这个行业发现，中国的很多火力发电厂一直在靠国家补贴亏损地发电，而职工包括高管们的薪酬一直是高高在上，即便是2001年实施“网厂分开”运营以来，不少发电企业仍依靠扩建或者贷款维持经营，试问我们能亏损多少年？我们还有什么可亏？国家何时能控制好“奶瓶”中“奶的流量”？“垄断企业从来不向全民分红，我们不可能通过电力减薪而鼓涨我们的钱袋，而只有通过保护我们的钱袋迫使电力减薪才是有意义的。”如果说包括电力、邮政、通讯、民航、银行、铁路、自来水、供热、钢铁、石油等垄断企业继续如此下去，笔者不知道的是最后的“残局”谁来埋单？
两条新闻，媒体界、经济界已经评论得不可开交了，各方观点，风起云涌，百家争鸣，煞是热闹。然而在与很多企业的接触中，笔者所看到的更多的是来源于企业内外环境的一些因素在阻碍着企业的成长，这些因素虽看起来是普遍的，但往往是致命的。那么，如何在普遍的成长困局下实现自己的成功突围，走入企业发展的新天地，笔者就以下几个企业经营中的主要现象做了分析探讨。
总裁“渎职”谁来监控？
不管是民营企业还是在国有企业，如果总裁不作为或者总裁少作为，那都是一种灾难。在企业中，外界更多的是看重总裁权力，但是在企业内部当这种权力变成独裁权力时，企业就变得非常可怕了。“个人主义”行为往往导致了很多企业的危局，积累沉淀到一定程度，企业大厦顷刻之间就会倒塌。目前在企业家队伍里，也有为数不少的企业家有意无意地还在做着类似的强权“英雄”，对己于企都是十分危险的。一个合格的企业领军人物应该做好三件事：用对人，把握好方向，建立起激励与监控的机制。如果没有做好这些，那总裁们该检讨自己是不是“渎职”了？企业的战略决策，我们一定要改变过去那种集体决策集体负责的被动局面，董事长、总裁负有不可推卸的决策责任，中层管理人员、基层员工负有执行力的责任，这个必须弄清楚。
企业应该需要总裁的监督者，谁来监督总裁的言行、决策、商务活动？这个人不能有恭维之心，不能有过重的权力欲望，不能隐瞒管理中的责任追究，不能三心二意、两面三刀、阳逢阴违，董事会吗？总裁助理吗？中层团队？还是企业所有权的监管人？我认为都不妥全。作为民营企业，最好的是建立起一个没有利益之争、没有企业政治企图、能够正确全面科学评价、监控、协调的智囊团队，可以由人力资源专家、企业战略专家、律师、记者、注册会计师、经济学家等组成。同时，在内部建立完善起法人治理机构，建立起可以对总裁“渎职”说不的“绿色通道”。作为企业，董事长与总裁的职位要分开，把总裁和董事长的职责合二为一，往往会使董事会更难撤换表现差的总裁，而这可能就会减少董事会在解决业绩大幅下滑问题上的灵活性。作为总裁，一定要清楚，市场经济已经一个由过去的老板文化驱动企业发展的时代进入了靠整个组织文化驱动持续领先的时代。太多的个人英雄主义，给我们这个风云变幻的时代增添过太多的悲剧色彩。而不少企业的悲剧就是总裁亲手导演的，这不能不令全社会深思。
少元化无奈造就多元化
少元化，是我写此文时临时“发明”的。实际上每一个企业在注册成立时，工商局的人员都会耐心地提醒你，要把你的主营业务弄明白了，不是搞得越多越好。我估计董事长们也不会亲自去跑注册手续，所以上多元化第一课的人是那个去注册企业的。而我们的董事长们恨不得把所有想干和未来要干的事情全注册上，这已经埋下了多元化的种子，它们发芽的那一天，也是企业流血的开始。
因此我们更多看到的现象是：做滥一个产品搅乱一个行业，搞死一批企业。从市场需求的角度分析，那些企业真的该死吗？需求真的过剩了？似乎都不是。当自己从熟悉的连每一块礁石在那个区域的海洋时为了捕尽“天下鱼”就调转了轮舵，突然冲到危险地带，没有任何准备和导航措施，而且开足了借贷资金的马力，其结果可想而知。少元化不是没有潜力和竞争力，更何况我们的主业原本还没有做到卓越？多元化，对于今天的中国企业来说，不是利润的1+1+1大于几的问题，而是在于能不能维持住整个集团生存的现实问题。杰克·韦尔奇说做企业做产品做不到行业的第一，宁可不做。实际上，市场的竞争不是这样的，第一只有是暂时的，你追我赶的超越比拼的是实力、耐心、持续、竞争力，而不是百米冲刺，靠爆发力。如果说你的企业、产品和技术一直在左右着这个行业，譬如微软，你可能有很多的话语权，但也不代表你永远维持这个速度和竞争力。市场就是不断被挑战，被刷新。
如何衡量和把握从少元化到多元化或者从多元化到回归主业，我认为有三点：一是看行业看市场需求。譬如家电行业在很多产品上产能过剩了，而当前又没有新的突破方向，那么国家和行业协会应该给予警示，实施必要的准入或限制，予以调控；如果任期自生自灭，那么社会付出的总代价是非常残酷和可怕的。二是量力而行。做企业要知道自己是什么不是什么，竞争不是你死我活，也不是唯我独尊。企业自身也要建立起竞争的避险机制。三是要看人才和资本。有人才没资本，多元化缺血；有资本缺人才，多元化缺钙。新鲜营养有活力的血液和坚实健康的身体，是企业生存参与竞争获取发展的必须保障。
熟人经济害苦中国企业
我们总以为办事找熟人，找熟人好办事等潜规则，其实这是个误区，因为这些潜规则无疑在加大着整个社会的交易和运营成本。但凡事有利就有弊，办事找熟人要付出一定的代价，有时甚至是巨大的代价。我们很多人在获取越是紧缺或稀有的资源，越倾向于找熟人，在获取垄断性越强的资源，越倾向于找熟人，当信息越是不公开、不对称，越倾向于找熟人。熟人经济让我们这个社会丧失了许多公平合理，也扭曲了最基本的道德观和价值观。我们不少做企业的也是辗转在这个圈子里不能自拔，欲逃无术。
表面上看，熟人经济可以迅速打开通路，缩减时间成本，效率优先，增加信任度，但正是这些“优点”成了我们走向全国化、全球化、国际化的障碍，离开了熟人，我们却找不到新的市场需求了；离开了熟人，我们总要以生人的眼光来看待市场的每一笔交易。这正是中国市场的特色。最近一直在读朋友推荐的美国罗伯特·西奥迪尼的《影响力》一书，西奥迪尼在提到一个人、一个企业具有的影响力的利器时，提出六个观点：互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威、短缺。对照一下目前我们做企业的方式，我们应该看到不小的差距，首先，我们在倡导互惠时，有多少人真正以相同的方式报答消费者为企业所做的一切？不管熟人、生人宰到了再说，下次不知道等到什么时候才遇上。长战略，却短战术，自惠难能长久；其次，看我们的广告承诺，有些企业连应付银行、投资股东都在造假，消费者能是它的什么啊？！所以在面对赢利面对膨胀时，有谁还能保持住保持久言行一致？因此我们经常面对的是产品未衰、企业早就不知道哪去了？再次，不学会做生人的生意等于关闭了自己的未来。我们生活在一个全球化的时代，信息无处不在，做企业不能只满足于已有的需求，必须创造新的需求，开拓新的市场，就象犹太人一样，地球上没有他们钻不到的地方，有需求就有他们的身影。
从有所不为到有所到为的距离
在笔者采访的很多民营企业老总都谈到，有所不为才能有所为，他们企业的成功就在于此。这一点，笔者是非常赞同的。正是基于这种务实的思维才成就了民营企业从村庄、从乡镇走向了城市，走出了国门。去年4月在广州参加广交会，笔者巧遇做文具出口的SIMON CHEN，他递给我的名片全是英文的，名片上四个英文注册商标，他说2004年他做了2个亿，产品出口到全球60多个国家或地区，纯利润达到了2000多万元，2005年将产值要突破4个亿。那天凌晨和SIMON CHEN喝茶吃宵夜的时候，他告诉我，面对诱惑他花了几百万学费才“走出去”，正是在“走出去”的过程中，才明白做企业只有有所不为，才能真正有所为，眉毛胡子一把抓，结果往往是捡了芝麻丢了西瓜，企业付出过很大的代价。
微软公司不做电脑不做外设产品埋头苦干做软件、做操作系统，不是电脑或外设产品不赚钱，也不是市场前景不看好，而是需要巨大的资源整合能力和密集高昂的劳动力等管理成本，与其高成本不如搞技术。而今我们看到的是，哪一台电脑少了软件和操作系统，而当初那些认准了电脑生产的企业有谁会想到大家已经看了将近微软十年的“脸色”？！“有所不为”能让企业轻装上阵，可以更加理性地进行盈利模式和项目的选择、匹配以及制度、人才选择，这才是企业经营战略中的最重要理念。
教育家黄炎培在评价国学大师蔡元培时说：“盖有所不为，吾师之律己也；无所不容者，吾师之教人也。有所不为，其正也；无所不容，其大也。” 有所不为，无所不容，说来简单，做来极难。有所不为，择善而固执；无所不容是海纳百川的宽容。否则，单是思想内在的冲突，就足以让人烦恼不堪，更别说以此律己待人了。同样，做企业有所不为，无所不容，然后专注、聚焦，才能有所真为、大为，其间虽一步之遥，却是冰火两重天。有所为不一定多元化，有所不为也不一定就是少元化，要把握好这个度，我们最终要看的指标就是企业的利润率和经营质量，这是衡量一个企业健康发展的重要标尺。
来源：《营销学苑》杂志2006年第9期