引子： 当宝洁运用“经销商式流通模式” 占据中国半壁江山，丝宝采用了“经销商式终端模式”取得了日化市场一席之地，隆力奇却没有一味地模仿，而是果断地开辟了“自营式终端模式”，从而揭开了隆力奇雄霸本土宏伟蓝图。
短短的几年，隆力奇日化从无到有，从小到大，时至今日，业已发展成为全国300多家分公司，年销售额达50亿，网点数量达100万，员工规模35000名的本土日化第一品牌。
1998年隆力奇进入了日化行业，在宝洁、联合利华、丝宝的三足鼎立的格局下，采用“根据地建设”的布局策略，以江苏、安徽为企业立身之地，培育人才、提高经验、播种信心、聚集资金。而后以江苏、安徽的经理对外地市场派出经理实施托管，到2002年，全国已经达到了100多家分公司。
隆力奇是以地级市建立分公司，以B、C类网点为主攻向A类、D类网点渗透，在营销方针上采取了“低价位、高品质、大覆盖”市场策略。2002年隆力奇已经完成基本的市场构架，由三大营销中心化片区对全国100多家分公司进行管理，但县城的开发数量与深度远远不够，总部直接干预分公司运营有很大难度，因此隆力奇必须实施新一轮变革谋求隆力奇雄霸本土之宏伟目标。
第一部分：撒网战略：2003年“三大下移”
一、概况
背景：隆力奇想打造全国性品牌，大力提高市场覆盖率，实施“低价位、高品质、大覆盖”的战略格局。
目的：撒网战略是通过“三大下移”把操作空间让给市场，进行市场“广耕运作”，
实现网点“大覆盖”。
参照：80年代党中央为更好地发展全国经济把权力由中央下放到地方。
内容：三大下移——责任下移、决策下移、细分下移。
保障：四大保障——人才保障、财务保障、物流保障、市场保障。
方略制定者：王道成
实施人员：三位营销中心总经理及全国一百多位分公司经理。
实验时间：
实验区域：云贵区域
全国推广时间：
二、背景
（1）隆力奇集团2002年回款达15亿，较2002年增大50%，如何确保2003年25亿回款目标；
（2）华东市场、东北市场、华北市场、中原市场及部分代理合资市场管理薄弱，亏损严重，如何规避风险把市场转入良性；
（3）全国市场发展到一定局面，新的市场增长点在哪里。
三、方略
方略内容：三大下移——责任下移、决策下移、细分下移
方略要领：责任下移——规避了大发展带来了管理混乱，化解人、财、物风险；
决策下移——辩论地处理好彼得·德鲁克“集权与授权关系”
细分下移——发掘新的增长点，推动“高品质、低价位、大覆盖”的战略实施。
解决方案：A、责任下移——隆力奇总部与全国市场经理鉴定盈亏协议，市场亏损额40%由市场经理赔偿；
解决：（1）从一定程度上规避了分公司违规事件，责任落实到人，更好地规避了人、财、物风险。
（2）相对合理的盈亏额度，即可增强市场的责任，又不会影响市场投入；
B、决策下移——为了提高各分公司运作市场能力，发挥“管理、团队、营销本土化”优势，借签80年代党中央，把党中央权下放到地方措施，特定了各分公司经理对市场人、财、物有绝对管理权。
解决：（1）规避各市场运作效率低、更好地提高各市场运作效率；
（2）能够因地制宜制定出克敌方针；
C、细分下移——根据全国80%以上市场把主要精力集中在市面，而对潜力较大且容易介入的县城市场缺乏重点开发及管理，结合隆力奇“高质量、低价位、大覆盖”总战略思想，特制定了“细分下移”，把品牌延伸至县城及分镇市场。
解决：（1）避开市场竞争，实施差异化操作；
（2）突破提升瓶颈，寻找新的增长点。
四、效果
（1） 2003年1—3月份：全国市场已基本上完成了“三大下移”的导入；
（2） 2003年隆力奇销售额达25亿，较2002年增长了66.7%；
（3） 2003年隆力奇全国市场总体处于健康、良性、可特供发展的局势，东北、西南、中原、福建、湖南等市场已由2002年亏损市场，转变为良性增长样板市场。
（4） 隆力奇团队员工队伍由2002年2万多人发展到3万名，各国市场覆盖率达80%以上。
第二部分：稳网战略2004年“三条曲线”
一、概况
背景：隆力奇经过“三大下移”的快速发展后，产品线太长、团队出现臃肿、网点
形成参差不齐等现象，因此必须进行调整，做大20%的优秀部分，淘汰10%的最差部分，从而盘活整体一盘棋。
目的：稳网战略是通过“三条曲线”，把市场做精做细做强，即为“精耕细作”，为
下步收网打下基础。
参照：借鉴GE公司“721人才活力曲线”，提高执行效益。
内容：三条曲线——产品曲线、员工曲线、网点曲线。
时间：2003年12月
策划及执行者：王道成
实验区域：西南区域
全国推广时间：2004年1月1日——2004年12月31日
实施人员：三位营销中心总经理及全国一百多位分公司经理。
二、具体内容
㈠ 2004年1月—3月：市场调整
1、调整一月”：调整“分公司和办事处”组织机构，对三十个办事处进行合并，同时12个办事处进行细分，调换30位主管。 贵阳分公司管辖2/3贵州省昆明分公司管辖云南省这三省组织设计较为粗放，管理链条延伸不到各地市，故应该细分，提高运作能力。
2、“落实二月”：全面落实“三大下移”方略，完善分公司与办事处
协议，费用空间及决策权限，重新制定各级主管半年销售目标。
3、“考核三月”：对二月份的“三大下移”工作进行系统考核，制定量化标准及考核机制，同时策划及执行“隆力奇三八·383838份礼品等你拿”及“天天隆力奇，天天3·
㈡ 2004年4月—6月：市场指导
1、“提升四月”：四月份是一年中季节交替时期，努力做好“淡中求旺”，调整好市场适销产品，力推畅销产品。
2、“管理五月”：为了做好夏季工作，提高营销人员的工作效率，确保目标实现，制定了“随机整改报告”、“月度六段考核”及“网点运营及管理”等措施。
3、“活动六月”：作为扫季和开季的关键时刻，在做好“扫季产品消化”工作同时，
更要做好“开季产品切市” 工作，而活动则是消化和切市最有力的工具。本月策划了主流活动为“隆力奇*金子当银子卖”及“隆力奇*关爱你的生活”。
㈢ 2004年7月—9月：市场整合
1、产品整合：加强对SOD蜜、花露水、蛇油膏、洗面奶四类产品重点培育，力争“SOD蜜超大宝、花露水赛六神、蛇油膏稳做第一、洗面奶超丁家宜”。同时对排名在后五名的单品进行弱化或淘汰。
2、员工整合：对优秀的员工给予嘉奖，适合晋升的给予提升，推荐参加后备经理培训。对于表现较差的员工责令辞退，补充新人进来，以确保整个团队高效的战斗力和效益最大化。
3、网点整合：对于效益较好的网点加大投入力度，选择最优秀的人员进行管理，对于客观处于盈亏平衡线以下的网点坚决给予整改，查询原因，争取实现单店赢利。
㈣ 2004年10月—12月：市场总结
通过对产品、员工、网点三个方面的大力整合的基础上，加强对 “回款、发货、价扣、利润、费用、毛利率、坏帐、退货、铺底” 等指标的考核，更好地促进市场有序、健康、可持续发展。
收尾和开局是十二月份两大主题，如何总结一年的是非功过将关系到新一年的战略调整。为制定2005年收网战略提供了必要条件。
第三部分：收网战略：2005年“三大上移”
一、概况
背景：隆力奇成为央视标王，高空战略态势已经形成，隆力奇全国300个分公司，地面工作也已到位。然而队企业出现大企业病，战略执行不下去，行动缓慢，各自为政，因此隆力奇所面临的必须是“收网战略”，只有这样才能化解各自为政的局面，才能提高战略执行的力度。
内容：三大上移——盈亏上移、决策上移、战略上移。
参照：借鉴清华紫光的收编模式，并在其基础上进行提炼和整合。
保障：四大保障——营销管理保障、企划功能保障、财务体系保障、人事考核保障。
结算：由市场自留变收支两条线。
注意：这步棋应走好，由总裁亲自挂帅，严格执行到底。
策划及执行者：王道成
全国推广时间：2005年1月1日——2006年12月31日
实施人员：三位营销中心总经理及全国十几位大区经理
二、具体情况
2004年年实施“承包模式”是对2002年—2003年发展过快的消化， 但目前的“承包模式”将会对2005年以后隆力奇的跨越发展会带来很大的阻碍。
㈠ 背景分析
1、规模与利润矛盾
因为“承包模式”的本质在于“两边利润”即总公司利润与分公司利润。对于总公司来说是以追求规模来实现利润，而对于分公司来说是以追求利润来实现规模。这就意味着总公司规模与分公司利润相矛盾。就上述河南市场部分市场情况看，追求利润就无法达到总部的规模发展要求。
2、战略与执行矛盾
如果总公司在央视推出95ml金银花花露水全国统一每瓶零售价是4.8元，那么全国250个分公司很难按此战略执行，因为他们都有独立的利润中心，将基于盈亏考虑（亏损要赔偿），形成各自为政，因此将带来总部战略与分公司执行方面的矛盾。
3、团队家族化
由于出现了“两边利润”及“承包模式”的影响，部分市场经理已经由经理人转向个体户，忽视了公司制度，任人为亲，这给团队带来了诸多阻碍。
4、费用个人化
“承包模式”在稳定整个团队来说起到了推动作用，但由于承包后亏损要赔偿，对于经理人来说，某种程度上责任增大些，但无形中极少部分经理的权力也随责任而改变，存在反正亏了我赔，我用钱不用公司管，从而导致5—10%的市场费用直接间接的转移到个人手中或浪费。
㈡ 具体表现
2005年隆力奇必须实现跨越，换句话说必须以高速度的增长来支撑整个集团运营。这就要求必须以“高速发展”为2005年及其以后的企业核心战略。高速发展要求能够克服以上四个矛盾。因此必须以发展为中心：2005年采用 收网战略 目的 实现品牌跨越式大发展 采用方式 战略上移，决策上移，盈亏上移。具体表现为以下两个方面。
1、盈亏由“两边利润”变成“单边利润。
* 对分公司的盈亏考核 由总公司统一考核。
* 对分公司经理逐渐沿用“回款、利润、坏帐、铺底”等方面指标。
* 分公司经理不承担盈亏赔偿，只存在盈奖励奖金亏扣除提成方式。
2、结算由“市场自留”转向“收支两条线”。
* 分公司的回款全部打入总公司，总公司根据回款与结算价之间差额拨付给市场，盈亏由总公司把控。
㈢ 具体优点
1、分公司经理由各自为政的“小老板”变成了“职业经理人”，总部与分公司形式一体化，战略与执行得到完美结合。
2、2004年隆力奇通过提高分公司经理工资标准为此战略提供了基础，结合“跨越式发展”中心思想，可在综合考核指标中把回款提升的提成比例幅度拉大，以此来刺激大家对回款式提升的动力，从此由“过分压力（承包模式）”转向“高度动力”。
3、集团公司可按照统一的制度与标准对分公司进行考核，从而在优化团队建设，加强市场市场执行力，严厉打击违规事件等方面得到良好的效果。
4、把浪费5%—10%的费用真正的运用到市场上。在隆力奇这种成熟的市场模式中，分公司经理保证不亏并不难，只要减少投入就可以，而增长销量却需要全心投入，全力以赴地努力才能有结果。这种“跨越式发展”是对人、财、物综合潜力的挖掘。你不努力不增长没关系，每年的10%的经理淘汰率中就有你。直接或间接造成费用浪费只要查出来，你的“提成+房产”都要充公赔偿，大不了再追究你的法律责任。在这种情况下，经理只有一往无返的向前冲刺。
㈣ 实施方法
①分类消化铺底产品。成立铺底消化小组；统计最大铺底品类；从新定个结算价及促销价；制定出相关的奖罚措施；由央视媒体领头，省市配合。
②对市场进行全面审计，清算产品及费用。
③把不合格的分公司经理请上来，诱饵为归还其给公司打的货物及盈亏欠条。
三、效果评析
从2005年7月1日起至2006年底，全国共调整分公司经理200多名，前50名市场经理基本上都给撤下，由于采用“上来就归还欠条及不予追究”的策略。因此整个变革没有遇到太大阻力。经过“三大上移”的战略的实施，为隆力奇未来的发展扫清了障碍。