企业家成长与企业的持续可谓机会和陷阱同在。对于企业来说，成长的过程容易遇到成长的极限和陷阱，多数企业难以基业长青是有内在原因的。中国企业家的成长也命运多桀，而难有一帆风顺。
其实，企业的管理首先要进行战略性思考，掌握和运用相关理念与方法，而不是与企业的关键要素相背离，否则其做法必然贻害无穷。概览中国企业家与企业成长得失，有八大陷阱断送好局，落得为人嗟叹的运命！
规模化陷阱
有的企业以为到了所谓的“规模经济”，就自动获得了规模经济的优势。对于表现在一些行业的规模效益之后的“微笑曲线”却是乏人问津。2004－2005年，就在世界上钢铁企业纷纷缩短战线、调整结构之际，我国的钢产量依然保持低端强劲增长。2004年，处于国产手机第一军团的波导、TCL、夏新、康佳全线报亏，其中TCL、波导亏损均超亿元。现在亏损的手机厂商基本都是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好也让许多手机厂商对市场盲目乐观，做出诸如一味扩大产能的冲动决定，随着市场竞争的日趋激烈，这些已经逐渐成为包袱。市场的不景气让这些厂商计划用增量盘活存量包袱的计划落空，面对洋品牌加大低端市场占有力度和“黑手机”的倾轧，在高端上又十分乏力的国产手机厂商自然只能逐渐疲软。
赌局陷阱
受所谓的风险意识、忧患意识驱使，把鸡蛋放在几个篮子里，寄希望于东方不亮西方亮，把做企业视同为赌博，而不是由基于关键要素的理性判断，未在打造主业上动心机，德隆之倒堪为借鉴。另一种投机心理是不敬畏客户，做一锤子买卖，只图一时现金流回报，不关注未来价值；三是造恶环境、掠夺社会财富就更不足为训。
做大做强陷阱
耽于“大”或“强”可能在不知不觉中离健康、持续渐行渐远。孰知“大”难以持续，“强”不一定持久。大前研一认为，公司必须根据其资源来安排战略的节奏，不能贪多求快，必须避免好高骛远。其实“隐形冠军”不见得就不是企业追求的方向。笔者顾问咨询过的某生化企业和数控机械企业就是比较典型的隐形冠军。
有的企业为了“大”而“强”，不惜牺牲关系资本利益，不但危害商业秩序，必将影响自身的持续发展。国美、苏宁、永乐、大中，并称国内家电连锁“四大金刚”，其与家电企业关于进场费和流通企业压榨厂家利润之争这几年就没停歇过，厂商关系几度紧张，格力甚至全面撤出国美卖场，建立自己的渠道。而这种所谓的“压榨”实际上并未就此打住，深受其害的厂家除了沉溺于价格战之外，也没忘记向后延伸，如法炮制，把“压榨”传导到其供应商。
并购陷阱
许多企业家与出资者为了满足迅速做大的“追求”与冲动，不惜放弃诚信，搞所谓的资本运作。破铜烂铁，组合起来，先“大”再说，至于是否互补，能否协同，关键能力要素是否支持，何及过问。至于操作过程更是令人咋舌，一家曾动员笔者做职业经理的公司，2002年前后其收购、扩张主要靠买通当地政府官员，自有资金不进入并购公司，反而靠目标公司资产作抵押，套取贷款，少部分注入目标公司，其余资金再去寻找新的猎物。
贴牌陷阱
耕别人的田，荒自己的地，沉溺其中，仍不自知，实际是赔本赚吆喝，阻碍了自身智力资本价值的提升，看似“多收了三五斗”，实则牺牲了未来的利益。我们在前文曾探讨，管理具有矢量性特征，管理、文化是方向，局部强化，必然导致局部弱化；兴奋灶、着力点的存在，对新的兴奋点形成具有抑制作用。今年所有的企业时髦的管理似乎都是节约。实质上，节约是常规性要求，把它作为管理年的主题就会不伦不类。当然，在管理的常规打法上我们的确需要补课，可是今年节约，明年质量，后年成本，我们何时才能走出“只见运动，不见行动”的怪圈？单纯发展不相关能力如加工制造，其创新、服务等能力必然会滞后，危及持续健康发展。
低成本陷阱
许多管理者对愚民政策和权谋文化乐此不彼；只讲奉献，罔顾氛围；动辄中国特色，倾心“没有任何借口”，必言将帅层阶；其骨子里还是官、权、荣耀，吃的是媚、谄、奴性；人力资本价值提升置若罔顾，别人感受与成长与我何干？或信奉“有钱能使鬼推磨”，单纯靠一点小恩小惠，奢望达到激励的目的；心态、氛围、投入率等软因素不予重视，谈不上预期管理。我可以负责任地讲，一方面幻想立足五百强，又一方面希望给员工以最低回报，企业必然走上伤害员工、再伤害企业的歧途。
鱼死网破陷阱
许多企业抱定零和博弈心态，甚至不惜破坏规则、扰乱秩序、四面树敌，这与我们在前言中倡导的组织生态健康观是格格不入的。我们在第二章也曾经分析，目前竞争合作模式不断演进，你死我活并非唯一的路径选择。不敬畏客户、不尊重对手，缺乏理性竞争、鼓励创新、追求变革的开放思维是谈不上企业持续的，更不用白费口舌给他们讲什么智力资本及其管理。
东施效颦陷阱
让智力资本与商业资产互补与匹配是最重要的能力，也是国内企业亟待提升的重要能力之一。价值关键驱动要素与关键成功要素在不同的行业和企业中有着根本不同的性质、力量与组合，其调适与集群没有一定之规可以遵循。智力资本与互补性商业资产的调适应保持其动态性，关键在于切合企业的实际，而非亦步亦趋。这方面德隆、三九模仿GE有深刻的教训。德隆、三九的融资在于扩张，以满足自己产业整合无休止的资金渴求。唐万新曾表示，“挣钱就是标准”。其实，GE“产融结合”的模式被人称为“交叉销售”模式，是指GE充分利用客户信息资源，销售更多种类产品与服务给同一客户，通过售后、租赁、消费信贷等服务，获取产品以外的更多利润。张瑞敏所推崇的韦尔奇能使GE可大可小，即在于GE既有符合环境要求和自身实际的战略设计，又有精致适宜的内部管理，亦即战略与执行完美结合，智力资本要素与商业资产互补、相称、协调、协同，才带来了GE的持续成长。
（作者介绍：张晓峰，管理科学与工程专业博士研究生，大学“优秀MBA毕业生”，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理）