与西方先进商业银行相比，国内商业银行大多数营业机构目前仍停留在传统的经营定位上，即存在营业机构功能定位缺失、服务供给不足和业务流程繁琐，营业机构产出与效率较低等诸多问题，其原因可以归纳为如下几个方面：

一、在指导思想上未完全体现以客户为中心的经营原则。如在岗位设置和人员配备上，未能以客户为中心设置岗位和配备工作人员，使营业机构工作重心向面向客户的服务营销转变。在格局设计方面，未能从以客户为中心出发，根据客户在网点的行走路线，按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的顺序，优化网点内部格局，营造温馨、人性化的营业环境。在柜台服务上，未能按照客户流量的分布规律灵活调节柜台供应，减少客户等待时间，降低客户的交易放弃率，提高客户满意度。

二、缺乏包括CRM在内的相关信息和管理系统的支持,由于不能准确地识别营业机构所在地区客户类别、需求特征及对不同渠道的依赖性等客户群体特性，使得营业机构业务与营销活动缺乏针对性。

三、交叉重复的营业机构业务流程,导致效率的降低。国内商业银行营业机构不同程度存在着诸如业务授权环节多和流程繁复的情况。

四、由于缺乏营业机构定位指引与客户需求特征分析体系，难以有针对性地根据客户需求对营业机构营销人员、柜台人员以及柜台、自助设备、各种智能终端在内的营业机构内部资源进行有效配置。

五、尚未建立科学有效的激励机制，导致营业机构在考核与激励方面出现偏差。现行的考核机制不考虑营业机构所处的区位及客户群分布特点，考核指标单一，片面要求各项业务均应持续增长等，导致营业机构苦乐不均的情况，另一方面，一些营业机构内部考核机制尚不健全，没有体现奖勤罚懒的激励原则。未能分岗位设置绩效考核指标，将网点的整体目标分解到不同岗位的员工（如网点经理对销售、服务和内部管理全面负责，网点副经理主要对服务和内部管理负责，个人业务销售员主要负责销售，柜员主要负责服务效率和质量），网点的各项考核无法落到实处。

六，营业机构销售人员数量和素质上不能适应国内商业银行业务发展的要求。目前，国内商业银行营业机构人员结构还不尽合理，大堂经理素质偏低，专职客户经理数量仍显不足，营业机构前台人员流失较多，导致营业机构人员紧张，不能保证营业机构业务发展需要。

七、缺乏营业机构差异化经营的实施依据与经验，导致营业机构难以进行差异化功能定位。

八、渠道发展策略缺乏与产品、定价、促销策略的整合，无法实现一体化推进，难以产生集约优势。

九、营业机构销售和服务能力普遍不足，面临着由结算交易型向销售服务型转型的艰巨任务。西方商业银行营业机构普遍销售服务职能突出。如花旗银行的网点分三个层次落实销售工作，一是实行大厅制胜，由网点负责人担任大堂经理，进行言传身教，网点经理不在时可由助理经理担任，助理经理不在时由具备资格的个人业务员担任；二是设置与业务交易区分离的产品销售区，设销售业务经理岗位，专门从事产品销售工作，并计划设置销售服务专员岗位，视情况灵活办理柜台或销售业务；三是柜员推荐销售产品，按产品的分值实行积分奖励。而国内商业银行的营业机构在这方面普遍不足，有技术和系统的原因，更有思想观念和流程制度设计方面的原因。国内商业银行营业机构需增强与客户的交流沟通，处理客户部分服务需求，实现专业销售与专业交易(服务)的相对分工，克服目前销售与交易(服务)不能兼顾的矛盾，切实提高销售能力和服务效率。

十、营业机构的经营管理决策很少基于事实和数字，而只是基于一种很不可靠的感觉。基于事实的管理是西方先进银行的一项工作准则。在具体的工作中，则强调数据分析基础上的决策，这一点在选址和功能区设计的决策方面得到了充分体现（详见http://www.chinavalue.net/showarticle.aspx?id=52974）。

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