培训的名字叫“记者与民主”，培训不是试图向我们灌输什么知识，而是帮助我们每个人有机会更深入地了解自已的情况与问题，并相应地得到提高。项目按GROW模型进行
【编辑前记】《财经》杂志记者何华峰近期获选赴瑞典参加为期三周的记者在职培训。该培训名为新闻与民主（JournalismandDemocracy），由FOJO（theInstituteforFurtherEducationofJournalists，记者深造学院）组织。FOJO成立于1972年，是瑞典惟一提供记者在职培训的机构。上世纪90年代起，开始为瑞典以外的记者提供培训机会。
此次培训共有全球277名记者申请，FOJO从中选择了20人，分别来自阿富汗、伊拉克、津巴布韦、卢旺达等17个第三世界国家。何华峰是获选的惟一中国记者。
2007年5月初，《财经》记者何华峰赴瑞典东南部小城卡尔玛（Kalmar）参加培训。归来将其见闻加以集纳。
“我们的培训”为瑞典之行第二篇，此后的周三将陆续推出“卡尔玛的中国商人”、“一位记者与瑞典前首相的十年之约”等文章。
培训的名字叫“记者与民主”，培训不是试图向我们灌输什么知识，而是帮助我们每个人有机会更深入地了解自已的情况与问题，并相应地得到提高。项目按GROW模型进行
5月7日（周一），我们的培训开始了。随后的两周，我们将在卡尔玛上课。
我们的住处离教室只有100米远，走路只需两分钟，非常方便。教室是租用卡尔玛大学的。一至两层高的白色小楼，围成一个大圈，中间是巨大的草坪，点缀着几棵高大的柳树。每一间教室都挨着大草坪，我们开始上课时，已是绿草如茵，偶尔开着白色与黄色两种小野花，两周后我们离开时，整个草坪已经野花烂漫了。
在卡尔玛的这两周学什么？
去之前我曾想，这次培训的名字叫“记者与民主”，会不会只是一些空洞的讲演？假如内容不行，就当去瑞典休假吧。几年前，我们《财经》的同事叶伟强去参加过同一个班，他对其评价颇高，说他在那里学会了什么叫领导力。什么是领导力？我既感兴趣，又觉得捉摸不透，因而心就有所期待。
早上9点，我来到教室，两位老师已经在笑着迎候我们了。
Marie是这个项目的主管，她个子不高，是一位充满活力的“年轻老太太”。Marie为FOJO已经工作了20年，办这个培训班已经多年。她的搭档叫Per，个子也不高，是一位非常和善敦厚的花白胡子老头。在瑞典，Per是个常见的名字，是Peter的意思。他在瑞典第二大城市哥得堡的一家大报做编辑，为FOJO工作是Per的志愿者工作，他说，每年有几周可以做些与日常工作不同的事，他很乐意。Marie与Per搭档了多年，此前，《财经》的两位同事叶伟强和王晓冰参加这个培训时，指导老师都是Marie和Per。
教室里，20几把椅子围成一个圆圈，中间的地板堆着各色的靠垫，供随时取用。同学们差不多到齐后，Marie和Per随意地挑了两个座位坐下，“淹没”在同学中间。
圆圈代表着平等和民主。我们的“记者与民主”的课程，就在这看似不经意的座位安排中开始了。
(Marie与Per（左一与右一）)
GROW模型
上午，同学们各自作了自我介绍。下午，Marie和Per就开始解释，未来两周的课程要达成的目标了。
他们说，两周的培训不是试图向我们灌输什么知识，而是帮助我们每个人有机会更深入地了解自已的情况与问题，并相应地得到提高。
Marie说，项目将按GROW模型来进行。G代表Goal（目标）、R代表Reality（现实）、O指Options（可以选择的方案）、W指Will（达到成功的意愿）。
这个模型，让我想起马英九的父亲送给他的几句处事方式：认清环境、了解自我、慎选目标和厉行计划。它们似乎有异曲同工之妙。
按照这个模型，第一步要帮助每个人找出R（现实），Marie和Per借助的工具是画画。
作为示范，他们两位各自作了一幅油画。Marie画了好几朵不同颜色的郁金香。她把自已比作郁金香，她伤感地说，她特别喜欢郁金香，因为郁金香特别美丽，但郁金香总是在最美丽时凋零。不过，她说，那只是她当天的心情，也许第二天就会不同。Per则把自已描绘成一只在森林中与其他动物和睦相处的狐狸。
我从小画画成绩就很一般，何况已经20多年没有画画了，总觉得画画特别难，离自已特别遥远。这一天我突然有所悟，原来画画是人表达自已情感的一种方式，不在乎画的好坏，最主要的是能表达出自已的情感。于是，顿时有了初生牛犊不怕虎之感，我拿起油画笔，蘸了颜料，信手画出几条曲线。我把人生画成一座没有顶峰的高山，我们总是在征途中迎接挑战，不断成长。画了一张还不够，一共画了三张，才把我的意思表达完。我是惟一用三张纸才画完的人。画完后，大家把自已的画贴在墙上。
随后的两天，我们就在轮流介绍自已的画及代表的现实，其他同学可以提问。
我的同学们比我有想象力得多，每个人都画得色彩斑澜。比如，来自非洲马拉维的Mervis把自已画成一个茶壶，下面生着火。她说，壶里的茶就是自已的人生，下面的火代表环境，煮出来的茶是什么味道，取决于外面的环境的变化。
介绍完自已的画后，老师让我们在自已的画上写下自已的目标。我没有写下自已的目标，因为我发现要写出一个具体的目标，其实是一件挺难的事。
(孟加拉的Syful在讲解他的画)
Coaching
介绍自已画画，于第一周的周四结束，我们每个人的G（目标）和R（现实）基本清楚了。老师让我们不要急于找O（可以选择的方案），而是在周五教了一个方法，这就是Coaching（教练）。
Coaching的特点，是教练（Coach）通过不断提出问题，引导对象不断地增加对自已的认识，从而自已去发现问题所在和解决方法。与建议（Advise）不同，Coaching要求在教练的过程中，教练一定不能给对方提出建议。
老师讲了概念后，让同学们分组做练习。每组三人，一个扮演问题方，另一个扮演教练，第三位旁观。三人轮流进行。与我搭档的是巴拉圭的Natalia和阿尔及利亚的Moza。
在Coaching过程中，要忍住不提建议，不是一件容易的事。教练往往忍不住要提建议，旁观的同学会提醒他犯规了。
不提建议，在现实生活中，是一个很管用的方法。比如，在夫妻或情侣之间，当一方抱怨某个问题时，如果另一方试图出主意，结果可能会适得其反，会令抱怨的一方恼火不已。
第二周的周二，一位名叫PerAnderson的培训师来给我们讲了一天课，专门讲新闻工作室（newsroom）的管理。这位PerAnderson，就是我们《财经》同事叶伟强说的教会了他什么是领导力的人。
PerAnderson说，领导人通常有两类：一类是权威式的；另一类是教练式的（Coaching），都有成功的案例。
对于一位新闻工作室（newsroom）的经理，在管理员工时，可以根据员工对象不同，分别用教导（instruction）、建议(advise)、教练（coaching）和授权(delegation)四种工具，有时可以混用。比如，新员工没有经验，更多需要用教导；员工经验稍多，可以更多采用建议；对于成熟的老员工，用教练的方式会更好，经理应该不断地提出问题，让员工自已做出决定；而对于下属的经理，则用授权，即只告诉对方你希望看到的结果，具体采用什么方式则完全放权。
Per?Anderson说，一个经理在面对一个非常成熟的员工时，如果给出的是教导和建议，有时会非常危险。比如，经理说，“谁谁谁，这个事我认为这样做会比较好。”员工本来可能有更好的想法，但既然经理这么说了，就按照经理说的去做了，结果，如果事情弄砸了，员工可以回来对经理说，“经理，我按照你说的去做了，但结果是这样的，没做成。如果一开始按照我想的去做，可能会做成。”这样，经理会失去权威性，成效不会好。
而提问（coaching中要求经理不断提出问题）却可以让一个经理保持主动。事实上，PerAnderson说，在一个对话中，提问者就是主导者。比如，为什么一个记者地位比一个国家的总理低很多，但却可以与总理平等对话。当记者向总理提出问题，“总理，今年某个事做的怎么样？”其实，总理处于一个被拷问的地位，而占主导的是记者。
Google中国总裁李开复在一篇文章中，提到他以前在微软的老板，微软的CEO斯蒂夫·巴尔默时，说巴尔默以前以提出深刻严厉的问题著称，下属敬畏他，收获良好，现在巴尔默更加放权，转而在幕后起支持的角色。看来，巴尔默用的管理方法主要也是Coaching和授权。
同学之间，在互相做了Coaching之后，我们每个人为自已提出了O（可以选择的方案）。至于实施，则是等到培训结束之后了。
Round Robin
培训第一天，Per和Marie就特意加入我们，随意地坐在我们中间。当天下午，他们就让大家讨论，同学们自已管理规则和方法。
他们的做法，让我想起，瑞典的国王与王后，退居幕后，为国家服务。
比如，第一周头几天，每个人在介绍自已的画时，Per和Marie特意让同学自已担任某一个上午或下午的主持人。来自乌干达的Grace主动地开了头，其他同学后来都很踊跃了。
为给同学们创造交流的机会，Per和Marie鼓励大家一起做饭。我们分成亚洲、中东和北非、非洲及拉美四个组，分别为大家准备晚餐。
第二周的周一，Per和Marie说，因为许多同学不是来自民主国家，他们开始还担心，同学们可能不习惯这种方式，但结果运行良好，让他们放心了。
他们偶然也会干预。有一次，为某事，同学们中产生两种不同观点，有人提议举手表决，少数服从多数。Marie提出反对。她认为，有些事情，不能简单地少数服从多数，每个人的权利都应当得到尊重。她说，如果大家一定要用少数服从多数作出决议，她就动用老师的否认权（Veto）。
看来，他们想通过课程的这种组织方式，潜移默化地示范民主的含义。
在培训中，RoundRobin深受大家喜爱。RoundRobin是指大家坐成一个圆圈，每个人轮流，都有机会说几句话，可以谈任何事情。当轮到Per和Marie时，他们也会讲几句话，这增加了我们的平等感。
RoundRobin让我想起，英国传说中的亚瑟王与他的12位圆桌骑士。我问其来历是否与此有关，Marie说没有，她不知道怎么来的。
第一次RoundRobin时，我还不太习惯，挺紧张，因为想着如何总结出一些重要的话，但轮到赞比亚的Angela时，Angela说，我病了，想家了。Angela说这些无聊的小事时，Marie和Per依然持鼓励的态度。然后，我就放松下来，放开说自已想说的话，即便是很小的事情，也不假思索地说出来。其他人也越来越放开了。
有一次RoundRobin时，我说，此次培训，我不但学到了GROW，Coaching，更重要的是，有机会与亚非拉同学相处。我们对世界的了解，更多地关注发达国家，对于亚非拉国家，主要渠道是CNN和BBC，但依然很片面。此次有机会与亚非拉同学们一起上课与生活，才真正对亚非拉有了感觉。美国前财政部长罗伯特·鲁宾曾在伦敦经济学院游学一年，称这一年让他有机会与亚非拉等各地的同学相处，真正增加了对世界的认识。我今天终于理解了他的话。
培训结束后，回到各自的国家，许多同学还在对RoundRobin津津乐道。我刚收到赞比亚同演Lloyd给所有人发的信，“我回去后，让员工们做RoundRobin，你们做了吗？”
5月25日（周五），培训的最后一天，我们做了最后一次RoundRobin，Marie和Per说，对他们而言，第一周最有成功感，因为明显感到同学们需要他们，但后面两周，他们有时感到茫然，因为同学们越来越不需要他们了，很多事他们都控制不了了，但是同时，他们理解，出现这种现象是正常的。
看来民主并不容易。需要退后的勇气。
“但是，这样的培训，其他地方是没有的。”Marie自豪地说。■