零售业曾经的明星人物、万佳总经理徐刚又一次制造了轰动事件，他自立门户一手打造的“兴万家”由于长期拖欠供货商货款，近日被迫停业。四年前，徐刚带领一批精英创立了兴万家，徐刚曾立志要打造出中国最好的超市。作为被中国连锁协会评为最有升值潜力的稳坐广东连锁业的头把交椅的零售企业老总，他曾在2002年率领华润万佳创下85.9亿元的销售佳绩，几乎没有人能预料到今天出现大厦将倾的一幕。
众说纷纭的经营团队
兴万家突然遭遇供货商集中催讨拖欠的货款，其长沙、深圳的超市出现了厂家抢货的场面，最终导致全面封存等候处理的结果。之后，小道消息不翼而飞，指兴万家高管有欺诈嫌疑，甚至传闻徐刚等人下落不明。
事情的原委是这样，兴万家是2003年初由原华润万佳高层徐刚等人在深圳创办。2004年9月改为中外合资企业，外资占67％，到了2005年，兴万家已经由兴万家（香港）有限公司100％持有。而“兴万家（香港）”的控股股东是香港的GEMS风险投资基金。
2006年，深圳兴万家准备加快发展，扩大规模，经过所有股东同意，决定再增资600万美元，投资总额由6800万增至1.2亿，注册资本由3870万增至6470万元。在今年1月，GEMS风险投资公司发生人事变动，负责兴万家项目的执行董事离职，接手的负责人是一位英国人，他对兴万家这个项目的发展状况不满意，不认同这个项目，宣布不再向兴万家增资。
3月底，GEMS风险投资公司向香港高等法院申请对深圳兴万家的控股股东—兴万家（香港）有限公司进行清盘。消息很快就传到部分供应商那里，导致该店遭到挤兑。兴万家超市只得关门停业了。
对于兴万家的来自万佳老班底的黄金组合管理团队，很难想象会最终落到这个结局。徐刚说他准备退休了。他曾经无比辉煌过。
1994年春，做了多年外贸而对零售丝毫不了解也没兴趣的徐刚，被王石盛情邀请去管理濒临倒闭的万佳百货，受命于危难之际的徐刚创造出了被广泛模仿的“万佳模式”和惊人的业绩。从接手时的亏损3000万，到出售万佳时已身价6.3亿，徐刚只用了六年时间，在与沃尔玛、家乐福等跨国巨头的“贴身肉搏”中做出了“中国零售业的奇迹”。
离开华润万佳后的风云人物徐刚“振臂一呼应者云集”，很快组建了一支基于原万佳原班人马的有战斗力的团队，兴万家总共70人左右的创业团队里，90%都是原万佳老员工。这是个曾被业界称之为“比较专业、有魄力、了解市场、有创新精神”的“梦之队”。但也正是这支身经百战的团队在今年三月开始解体，先是徐刚辞职，稍后包括总经理等所有董事也辞了职，最后是推出一家分店店长担任了法定代表人。
兴万家的停业并没有使得事情真相得以澄清，而其中股权的多次变更和当事人相互矛盾的表态让整个事件更显得迷雾重重。
混乱的股权安排
徐刚声称在兴万家一直就是职业经理人身份，一开始就把股份卖给了外资股东，但在深圳工商局初始注册资料上注明该公司注册资本1000万元，徐刚和黎晓林各出资70％和30％，法定代表人和总经理为徐刚，而董事成员除徐刚外，还有李卫东、闫文理以及王京、邹进生等几个创业成员。徐刚将其解释为代某些不愿意出面的股东持有如上股权。但他承认对高层管理者实施了期权制度，在达成一定的目标后会变成股权。
在落款日期为
而香港公司注册处的记录显示，实际上GEMS风险投资基金也仅持有香港兴万家20％的股份，而剩余股份有24％的股权是由一家境外公司持有，根据注册资料，徐刚是该公司的唯一董事和唯一股东。受理清盘的中介机构声称尽管徐刚持有香港兴万家24％股权，但验资报告显示他始终没有将钱打进香港账户。
本来并不复杂的股权结构却显得扑涑迷离了。也许徐刚确实将股权转让款700万元借给了深圳公司，也许投资者与创业团队确实有过内部约定，使得注册资金和期权计划捆绑起来，但种种迹象表明，这中间的安排并不是完全合乎规范，才导致在清盘时出现创业者到底是老板还是经理人的质疑。而徐刚们本身的角色定位不清晰，也模糊了兴万家各利益相关方的关系，对兴万家的发展起到了一定的负面影响。
都是资本惹得祸？
在零售这个资金投入大的行业，徐刚们明白资本的重要性，他们认为创业的初始阶段应该想着怎样去寻求更多资金的支持，而不是想着怎么去做企业的股东。徐刚主动地去寻找和选择一些与自己志同道合的股东。
徐刚们所声称的职业经理人定位，让他们简单地以为“在资本的支持下，做些事情，成就一番事业。一旦能够成就一番事业，其它的应该不会很难。”作为职业经理人，只要把握好融资的节奏，就能控制好资本的力量。
徐刚反思在华润万佳的经历，认为当初的快速扩张造成的频繁融资是由华润做排名第一的企业这一战略所决定的。徐刚给兴万家的发展定位是做最好的企业，那么融资的规模就不会那么大和迫切。徐刚认为这一定位才是符合零售业目前核心价值的。只要稳扎稳打，就能持续健康发展。超常规的企业发展是不合适的。
尽管我们已经无法确切地了解GEMS风险投资基金进入兴万家的目的是什么，但可以明确的是，稳扎稳打的发展模式本质上并不符合风险投资的期望。尽管开始的时候，GEMS负责该项目的投资经理可能因某种原因与兴万家管理团队取得了一致，但这个共识的基础是很不牢靠的，特别是在经历了三、四年的投入期后，兴万家还处在一个高不成低不就的尴尬位置时，兴万家很快就会困境，而香港公司已连续亏损，不但无力还贷，甚至连利息都还不起。很难说服风险投资者继续维持玩下去的决心。风险投资基金公司认定如果继续把钱投进去将会损失更多。
2004年起兴万家在长沙开立分店，亏损严重，各门店均出现不同程度拖欠供货商货款状况。深圳的分店也存在拖欠货款问题。徐刚给兴万家制定的五个目标，即最高的周转、最好的服务、最大的单位营业、最佳的成本控制和最专业化的管理团队，没有达到，同时也失去了快速扩张的机会。
兴万家事件，不能回避的一个问题是在经营管理战略和操作上存在的问题，但这远远不是问题的全部。任何一个创业企业都可能走上这样的弯路，失败的成本通常是昂贵的，对于高资本投入的零售业尤其如此。
徐刚们的失败更多地体现在其资本战略的失误。他们选择了错误的合作对象，不了解风险投资追逐高风险高回报的本质，错把开始因偶然因素导致的错配当作了持久的产业与资本组合，低估了其中的变数。而对于资本规模的保守估计，也导致了选错了投资对象，几年中只开了5家店，股东对开业后的亏损很在意，兴万家前期没打算快速发展，而后期又不敢和不能够放手发展。
徐刚们的另外一个突出弱项体现在与资本方沟通交往能力的欠缺。导致了在理念上的差距，如徐刚们的职业经理人定位也容易引起投资方的猜疑，如果说企业不是自己的，而经理人认为做好是应该的，这种思维模式根本无法说服国外的风险投资家。按照国际通常的理解，这样的情形是难以置信的。另一个例子是，徐刚们在得悉风险投资方打算撤出的决定后，曾考虑将深圳兴万家出售给另一家较有实力的同行企业，但在谈判过程中，不仅因错误操作搞糟了可能的成交机会，而且未得到风险投资方的理解和支持。一个本来可以让双方避免损失的宝贵机会就这样擦肩而过。
后记：
明星创业团队的意外失败是令人惋惜的，对于兴万家的倒闭可以从各个角度进行解读，而因为事件还未完全得到处理，有些问题还没有完全浮出水面。但是，资本的力量再一次提醒所有的创业团队，成也萧何，败也萧何，投资人不相信眼泪，企业家在借助资本之力时，必须对于自己有清醒的认识和把握。