工作和管理中出现矛盾该如何解决？这个问题一直在困扰我，像我们公司目前基本都是掩盖、回避、不作为，放任矛盾和问题，不能正视问题，不能客观透明公开地去探讨问题，不得不想去数月前的一个案例，每个人都看见了那个邮件，每个人都不敢出声，连总经理和老板都回避掉，真是奇怪，百思不得其解，企业是这样管理的吗？
----- Original Message -----
From: G王文卫
Sent: Saturday, April 19, 2008 2:37 PM
Subject: Re: (瑞星提示-此邮件可能是垃圾邮件)08年3月供应商绩效
大家好：
关于资源部陈主管起草的订单分配计划，我有几点意见供各位参考！
1、第一个问题是公司加强订单分配管理的目的是什么？
目的是降低采购行为中的人为因素，变“人治”为“法制”，利用“胡萝卜+大棒”的手段激励供应商更好地服务客户，持续为客户提供有竞争力的价格、品质、交期、弹性，从而让客户在供应链的竞争上获得更多竞争优势，后面的部分都是套话，说到底归结为最现实最直接的一句话“减少人为因素和腐败机会”，之前由于订单分配基本是物控部的采购员按照“成本和交期原则”自我进行处理，怎么样保证每个采购员确实是按照了这个原则去下单呢？几乎所有的人都觉得这是一个漏洞，所以加强这方面的管理是非常必要的，王总去年11月份开始就要求大家加强供应商管理的工作，逐步完善订单分配的工作也是按照公司的计划在展开，所以这一点大家都要理解，不是针对哪个单位、不信任哪个单位或者是信任哪个单位，只不过是要设计一个更好的方法来保证订单分配的公平性和合理性！就像现在这件事情陈主管在牵头，是不是公司更信任资源部而不信任物控部呢？更信任资源主管陈主管而不信任采购主管阳主管呢？是不是阳主管是有嫌疑的，而陈主管就是完全公正和值得信任的？我想公司的初衷也不是这样，只不过是由资源部陈主管牵头罢了，我想只要存在委托--代理关系，任何职位的人都存在潜在的问题，都存在潜在的不公平不公正的私心和利益驱动，所以黄董一直强调在采购问题上的集体决策和相互牵制的方法，既然是集体决策，就不是由一个人说了算，而陈主管目前的做法就有点让人想不通了，在缺乏其他部门考核的数据支持和相应的方法基础上就已经制定了订单分配比例，我想这是不合理的，我想公司也没有授予哪个人或哪个单位这样的权力，那这样岂不是由资源部或者陈主管一个人说了算了，定都定下来了，还要其他部门评分干吗呢？数据在哪里？方法在哪里？依据在哪里？所以接下来我们要追问第二个问题，就是订单分配的原则和方法.
2、第二个问题是订单分配的方法是什么？
刚才已经陈述论证过，资源部陈主管的做法是武断的和错误的，所以我们必须要探讨和制定订单分配的方法.目前关于供应商管理的文件有两个《供应商管理控制程序》《供应商评分管理办法》，但这两个文件中没有关于订单分配管理的内容，所以在这两个文件的支持下完善订单分配管理的内容，订单分配的比例无非就是评分考核后的订单激励形式，所以只需要将供应商评分的内容结果加以应用和延伸，就可以制定一套基本方法，同时还需要针对特殊物料进行不同的定义，例如，对于标准品的订单分配约束条件是单价、交期、品质和服务，而对于定制物料，就需要增加可选择的供应商以及供应商产能等约束条件，而不是简单机械地进行订单分配比例的定义。由于资源、物控和品质部都是局内人，也关系到各部门的权力和利益，所以方法的制定和推行应该由独立的第四方来进行主导，建议由总经办陈良军助理负责，我想他由于其更加独立的身份，绝不会牵扯其中的利害关系，他会更加公平公正客观地进行制定和推行.有了方法和依据，就不会依赖某个人或某个单位，这样就降低了采购下单行为中的人为因素.
3、第三个问题要讨论执行的控制.
由于具体的下单工作是由物控部采购组负责，所以对采购员下单行为的监管显得至关重要，我们讲控制分为事前控制、事中控制和事后控制。
最好的控制方法就是事前控制，防患于未然，订单分配工作在ERP系统下单时直接生成就是采购下单最好的事前控制方法，这种方法目前系统还不能做到，长远来讲，ERP应该具备这样的功能，按照预先的订单分配比例设置自动生成是我们采购下单工作的努力方向！目前的事前控制只能停留在教育引导和自我管理方面.
如果缺乏手段来进行自动生成订单，就要寻找事中控制的方法，按照我的理论设想，可以将下单界面操作中增加一栏“下单依据”，其中可能包括：单价最优、品质要求、交期最优、综合评价最优等依据，以便下单时提醒采购员的下单依据以及便于后面的事后审查检讨.
事后控制的方法就是要每月进行统计分析，是否遵守了制定的订单分配比例，并执行相关的处理方法以保证订单分配的落实.
4、第四个问题想探讨一下采购工作的权力分配问题
其实这是一个大家都比较回避的话题，但是既然公司想要强化采购管理工作，我觉得来正面探讨这个问题也是不可回避的.管理控制论在企业中的一个很大应用就是牵制制衡以及闭环管理，在组织设计中也运用了此方法，例如我们公司将原采购部进行分解，也或多或少都参考了目前那些大公司的主流做法，进行权力的重新划分和相互制衡与牵制，当然又要进一步防止集体腐败行为的发生.当把采购工作划为为前段（sourcing）和后段（buyer）之后，必然会引起这两个部分的矛盾和权力争夺，因为只有权力才能增加筹码，不论是采购工作谈判，还是出于个人私欲，都需要权力和筹码支持，所以就出现了权力的争斗和工作之间的相互猜忌与不信任，采购环节分为：搜寻导入供应商、样品承认报价比价议价、下单、交货、检验入库、发票付款等，潜在的腐败发生点更多应该在前面三个环节，前面两个环节基本上只发生在前段和物料承认工作，第三个环节可以运用目前我们所讨论的方法解决这个问题。而变“人治”为“法制”的方法应该贯穿于采购流程的所有环节才能真正达到“阳光采购”，我个人的意见还需要在流程、组织设计以及管理技术手段上入手来解决这一问题，因为中国人的劣根性注定不能通过引导和说教来解决这个问题，后续我会花些时间做进一步的研究和阐述.
以上的言论纯属个人的学术理论运用范畴，不夹杂个人感情利益因素，前段时间在调整自己的未来发展计划，希望未来能在学术理论以及应用上有所发展，所以我现在的思维都力图站在第三方学术的角度来探讨这些问题，如果我后续继续发表，可能会更加尖锐、反思和批判，但我想对于企业的良性发展总是有好处的。
谢谢各位的阅读！