十年前，董明珠在湖北首次导演“联合代理模式”，并成就中国最大空调企业——格力电器。10月25日，已经担任格力公司总裁的董明珠再次来到武汉，接受了本报专访。

　　即使在行业出口下滑较大的北美市场，格力依然增长30%

　　《产经周刊》：2008年，一些不利因素对国内企业影响很大，许多企业利润下滑甚至出现巨额亏损，作为中国最大的空调制造企业，格力是否也受到不利影响？

　　    董明珠：今年大家都在说金融危机，很多企业感到很艰难，但是我觉得我活得还很潇洒。到目前为止，格力依然保持了正常的增长，即使在行业出口下滑较大的北美市场，格力也取得了30%的同比增长。

　　    我们的优势是：年产2000万台，规模大效率高；自有技术，竞争力强；管理成本很低；渠道成本很低。人民币升值以后，很多企业出口压力很大。格力的出口占到1／3，却没有这方面的压力。因为我们是用品质说话，出口不是靠价格竞争。我的品质好，你必然会买我的产品。由于我们开拓全球市场是采用自主品牌，自主品牌定价我说了算。成本高了，出口的价格当然也随之提高了。

　　格力的基本方向还是专业化

　　《产经周刊》：多年来格力电器始终采取专一化的经营，经济调整也许对格力这种财务状况良好的企业是一个机会，例如可以借机多元化，或者并购竞争对手，或利用资本运作夺取竞争对手的根基，格力是否有这方面的打算？

　　    董明珠：现在格力的基本方向还是专业化。过去很多企业多元化是为了投机，而不是投资。很多人仅仅因为某个行业赚钱，就去做这个行业。但我觉得多元化应该是一个企业具备相应的实力才去考虑，以格力为例，未来是不是要做多元化呢？如果有一天我们进入世界500强，我肯定不可能只依赖一个产品，就会向多元化方向发展。

　　    其实每个行业都是充分竞争的，没有哪个行业是摆在那里让你去赚钱的。企业在竞争中靠什么领先？靠的是管理。管理包括许多方面，比如说成本控制。只有管理先进，成本才能降下来。这是人的问题。还有一个是产品的问题，包括你的产品技术和质量的领先。只要具备这两个特点，进入任何行业可能都会领先。

　　我对所有的合作者说，我不会让你颗粒无收

　　《产经周刊》：有人说“董明珠走过的地方，连草都长不出来”，您怎么看这样的评价？

　　    董明珠：对我的员工和企业来说，我认为是一种称赞。但对我的对手来说，就会有另外一个角度。对我自己来说，我走过的路是丰收的，是对大家有利益的。说这句话的人，往往是希望能够通过我的权力得到他的利益最大化，结果没有让他实现，才会有这句话。

　　    我对所有的合作者说，我不会让你颗粒无收，但要额外的收入也是不可能的。曾经有人说，不了解你时觉得你很厉害，但接触多了，反而觉得你人情味很重。

　　    在谈判的时候，对手从我这里没什么可捞的，但合作之后就会发现，在我这里可以得到双赢、多赢的结果。

　　和苏宁董事长张近东电话“互骂”40分钟

　　《产经周刊》：你和国美黄光裕掐架的事情大家都知道，但是听说头两年做业务员的时候，你和苏宁老总张近东初次认识就在电话里面互相骂了近40分钟？是这样的吗？

　　    董明珠：是的，为了诚信。92年我刚接手江苏市场，和江苏五交化达成了地区代理的协议，江苏五交化前期为我们做了很多前期市场工作，格力在江苏也小有了名气。

　　    到旺季的时候空调好卖，苏宁的人说，董明珠，我给你500万，你马上给我货。到了这时候苏宁要给我500万支票的时候，我们所有的业务员都说应该拿，但是我说不能拿，因为我跟五交化有约在先，因为江苏地区是由他来代理，我就不能打破这个规矩，也不能见利忘义，我坚决把苏宁500万推辞掉了。

　　    所以我和张近东第一次认识就在电话里面互骂了40分钟，他说你这个家伙真不是东西，给你钱你还不要，我说我不是东西我也不给你货，你要货唯一的办法就是到五交化去取货。

　　    因为建立了非常诚信的关系，所以那一年我们江苏一下子就做了3650万，到94年就做了1.6个亿，而当时整个公司的实际年销售才4个亿左右。

　　不得罪人当不成好领导

　　《产经周刊》：后来你在很多场合说的“管理比营销更重要”，是不是因为你自己从营销岗位转战到管理岗位才这样说的？

　　    董明珠：以前做业务员，我一直认为营销比管理有挑战。但是回到公司当部长以后我才发现管理比营销更重要。为什么呢？回来后我发现1994年我们虽然销售了5个亿，但是年底退货都接近1个亿，应收款达到了5000万，不少退货回来一看里面压缩机都不见了，只有砖头，可想而知我们到底实际销售了多少。企业完全在靠银行贷款生存。公司管理混乱的情况让我触目惊心。

　　    董明珠：当时经营部二三十个人，每天上班就是一杯茶一张报纸，到了旺季的时候，业务员、经销商就来求他们，谁给钱谁就多拿货，一派懒散。看到这种情况，我就开始考虑要竖个典型来改变经营部懒散的局面。

　　    于是我就找了总经理从广西带来的一个员工，长期以来这个人在经营部为所欲为，所有员工也是看他眼色办事。

　　    当时我们企业规定经销商是可以“先货后款”的，很多的经销商也通过他开单把货发出来。有一个经销商常年的有500万的欠款，好在当时到了旺季货都卖了所以款还收回来了，那么我就立了一个规矩就是没有钱不能发货，把他的权利收回来了。

　　    权利收回来还不行，一次他依然擅自把没有打款的经销商的货给发了，抓到这一点我就给予了他全公司通报、罚款100元并扣一级工资的处罚。当时内勤人员工资只有800块钱一个月，扣一级工资还意味每月工资都要少80块钱，当时我也知道过了一点，但是我还是要坚持，因为只有这样才能把正气竖起来。

　　    总经理第二天早晨一早把我找去了，说不是没有损失吗？为什么还要罚呢？我说你是不是要等到这40万的损失实现了才罚呢？事情的严重性不是后果，而是过程。因为他是你带来的人，公司所有人办事现在都看他脸色，我今天这样做是在帮你竖立正气，如果你不支持我，否则这个部长没法做了。

　　    结果这一仗我就打赢了，这个员工被调到其他部门。无论是在民营企业还是国有企业，不得罪人当不成好领导，当然前提是首先要把自律抓好。

　　在湖北首推“联合代理模式”

　　《产经周刊》：97年你在湖北首先推出“联合代理模式”,能介绍一下当时的情况吗？

　　    董明珠：1996年到1997年，格力在湖北有四个销售大户，他们的业绩都很好。但是在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始向湖北及周边地区竞相降价，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得一日三变。最后其中两家奄奄一息，另外两家也元气大伤。

　　    为此，我好几次跑来湖北协调此事。在这个过程中，我意识到，不如将他们联合起来，共同出资，各占股份，四家变一家，格力输出品牌和管理，占少许股份，年底共同分红，“五个指头握成拳”，统一网络、统一价格对外批货，岂不既整合了各自的资源，又避免内斗了吗？经过一番游说，1997年11月，湖北销售公司就成立了。第二年湖北区域的销售量取得了40%以上的增长。后来这一模式被我们迅速推广到全国。《产经周刊》：这一模式后来听说也存在某些缺陷。比如有的经销商乘机“剥削”二三级经销商，有些地方甚至出现了“一级商的口袋满满，二三级的口袋干巴巴”批零倒挂的现象。你是如何解决这些问题的？

　　    董明珠：我们主要对销售模式进行了合理的调整，我们更加注重终端市场，注重一级经销商和二三级经销商的利益平衡；区域销售公司也从一级批发商向管理型公司转型，主要负责区域性的市场开拓、网络建设、质量跟踪和服务指导以及企业形象宣传；各个区域以及各区域内统一价格、统一服务，不搞销售层层转批，不搞体系内、外价格双轨。

　　    2006年，为了维护多数经销商的利益，我们逐步加大了一些销售公司的持股比例，以优惠的价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票，用资本的纽带，使经销商和格力的利益关系更加紧密。

　　    有人说我们这样做是在捆绑经销商，其实是经销商愿意与我们同舟共济。

　　多点工业精神，少些商业投机

　　《产经周刊》：2004年国美之争轰动全国。近年，关于家电企业是否应该自建渠道的争议不断，去年，格力与国美在某些地区又开始重新合作，是否意味着在与连锁卖场的博弈过程中，自有渠道的筹码在减弱？

　　    董明珠：自建渠道并不是因为从国美之争开始的，渠道早就有了。现在模仿格力的企业很多，企业也开始自建专卖店渠道，说明专卖店是成功的，或者是正确的，这不是我董明珠说的，是市场说的。这么多的企业模仿说明专卖店是合理的，学习的是先进的，不会学习落后的，因此我认为这种模式是先进的。

　　    我们的专卖店越开越好，越开越多，成功的原因主要在于格力品牌的凝聚力。多年来我们秉持着一种工业精神在做空调。这使我们的空调有了过硬的品质，所以我们才敢说六年免费服务，那是因为格力空调几乎不需要售后服务。所以消费者认可我们，他们要买格力的空调，而不管在哪里卖。

　　    我们自建渠道不是为了抗衡大卖场，如果这些卖场有诚意，能对合作者负责任，在这些方面达成共识，我们还是希望和他们合作的。

　　（占林涛）