众信集团企业管理会议的类型。

              正如“企业会议”所说，会议的分类方式有千百种，可依开会的特性，开会时限，开会目的，开会人数等因素加以区别，众信集团讨论主要是企业会议。

              如果把企业会议定义为“针对某项或多项企业目标，召集相关人员进行研商店会议，那么，企业会议类型，大致可分为：A、干部会议，B、业务会议对策会议，C、开发会议，D、协调会议。

              管理人员会议室企业管理人为对象召开的会议，与会者以科长级或以上的职员为主；以高级主管为对象召开的会议，则称为“高阶层会议”；或具体地分为“科长会议”、“处长会议”等。由于与会者均属管理阶层，这类会议研商内容主要是高层次的，总体性的企业营运方针，会议主持人通常是总经理或企业负责人，而召开时间则大多固定（众信集团为每周或每月召开一次）。

              管理人员会议的一大危机时容易变质成“联络会议”。因定期开会，与会者往往视为一项例行方式，准时出席，“敷衍两句”便算交差了事，结果，会议充其量只发挥了“增进沟通”的功能，无法达到资源整合，激发创意等目的，欲提高与会者的开会意识，会议召集人该尽量于会前拟定开会目标，讨论事项细节，让与会者能够有备而来，积极讨论。

                          业务会议上以企业内部某一特定单位人员为对象所召开的会议，可再区分为科，部等单位会议或以业务性质作为分类基准，例如科内会议的研究商内容主要集中于部门的具体运作状况。若谈及对其他部门的意见，可集中交由部门主管干部会议或协调会议上反映。

              业务会议的一大危机，是容易变质为“业务指示会议”或“主管训话会”，即由部门主管向员工滔滔不绝地指示工作要领，甚至教训员工。想让业务会议开得富有实效，该摒除“主管讲，员工听”的老套方式，改为“员工讲，主管听”，让与会者均有发言机会，畅论其中实务工作中遭遇到底困难，感受与意见。业务会议该是一个“由下而上”的民主会议，不仅主管有权决定会议内容，其他员工亦可将其梦想讨论的事项列入议程。

              对策会议上比较机动性的会议，主要针对某项企业已经面对，正在面对或即将面对的问题而召开，与会者的职别和地位不受限制，只要是相关人员即有可能列席。这类会议上“以难题为中心”的，即以解决问题为首要考虑，与会者的职别、开会的次数，开会的时限等均弹性甚大。此外，对策会议常采用“委员会”的方式召开，由临时编制的委员会开会处理问题或危机，解决问题后。委员会自动解散。

              对策会议的一大危机，是容易变为“多余的会议”。有些企业主管本身缺乏判断力，无法独自思索解决之道或解决问题交给谁处理，结果，无论问题大小难易均召开会议或成立委员会加以处理，令职员会议缠身，甚至出现“十位职员，却成立了十一个委员会”的“企业虚脱”现象。

              开发会议以获取新构思、新观念、新产品为目的，性质接近众信集团的“脑力激荡式聚会，这类会议在召开前只存在一个讨论大方向（如开发众信塑料黑色母以塑料黑色母为目标消费者的新产品），与会者可朝着这个方向天马行空。畅所欲言。彼此激发创意。”“不批评”、“任何胡思乱想均被允许”、“不准取笑别人的构想”等，都是众信集团脑力激荡式开会原则。

              另有一类开发会议，由专人或小组担负起开发研究的责任，定期向部门主管，企业负责人报告研究进度和成果。这类会议富有研究色彩，会议上讨论过程也较具系统性、有别于脑力激荡的天马行空。

专人研究式的开发会议逐渐成为众信集团及企业界的主流，脑力激荡式会议反而成为辅助。

协调专门的会议妥善处理各部门的合作关系为召开的目的，诸如部门的权责分工，业务进展的统一，部门员工的调动等均属会议讨论的范围。协调会议有别于干部会议之处是：后者通常固定召开，前者是由需要才召开；后者对与会者的职别和地位有所限制、前者则不限，只要相关人员即有可能列席。

由于涉及具体的利益分配，协调会议很容易成为“办公室政治”的运作空间，各部门在会议桌上互相较劲而置企业整体目标而不顾。协调会议的主持人，必须是特别有权威、权力，能控制得了与会者，并为与会者所信服。否则，会议开完，很可能协调不成，反而扩大了部门之间的冲突。

如前所述，企业会议该是“目标异同”的，即必须针对某项或多项具体目标召开会议，才有可能获得实效，无目标的会议，只是一种企业浪费。当然企业人决定对某项或多项目标召开会议时，必须慎选配合的会议类型，以发挥适当的会议功能，从而达到目标。譬如说，会议目标是：“调整业务与创意部队人力组合”，需要召开的很明显的是协调会议，因为这类会议的功能会议类型之间的关系十分密切，有必要集中考虑。