ORIEX的破产让人措手不及。就连这家公司的经营者，一年以前也想不到会有这样的结果。2003年10月31日，日本三大药房连锁企业之一的ORIEX向东京地方法院申请适用民事再生法。
以自由连锁店（VC）为经营业态的ORIEX在日本全国拥有1700家加盟店，2003年3月期的销售额为181亿日元。其社长市谷仁还是日本VC协会的副会长。这样一家被外界看来颇有实力的企业竟然转眼就宣布破产了，确实是有点“事出突然”。但更让人感到意外的事实是，在2003年11月14日举行的债权人大会上，ORIEX宣布，其2003年的中期结算表明，公司存在着26亿5000万日元的“未拨用亏损”（未处分损失）。而仅仅在半年前的3月期末阶段，“未拨用亏损”还只有1亿1400万日元，短短半年里，竟然出现了超过了25亿日元的亏损。
从合作社起步的药房连锁企业
这个“未拨用亏损”究竟是怎么出现的？对比ORIEX公布的3月期和9月中间期的贷借对照表就会发现，在这期间，其商品减少了大约10亿日元，而赊货款却增加了7亿日元左右，并且很有可能在3月期之前对公司帐簿做过虚报库存、压缩赊货款的造假操作。其中，未上缴的消费税增加了4亿日元，所以人们也有理由怀疑，ORIEX是否还将滞纳的消费税款转用于筹措资金了。
ORIEX原先是一家合作社性质的企业，在早期的经营管理上比较松弛，常常发生帐册上的数字和实际结果不吻合的情况，但那在当时还不成为很大的问题。在那次债权人大会上，市谷仁说：“2003年5月公司引进了新的会计系统，经详细调查后，方才发现有那么多的‘未拨用亏损’。”一名参加那次债权人大会的有关人士说，好象市谷仁社长自己也不清楚，怎么会出现那么大的亏损。而ORIEX还是合作社时就担任管理职务的一名公司干部说，市谷仁社长心里想的只是如何创出漂亮的事业来。对外交往是他的拿手好戏，但内部管理他并不擅长。也许这方面他没有把握好。
ORIEX的经营管理层直到手里的资金枯竭了，方才如梦大醒，但此时应急为时已晚。
最近两三年来，ORIEX的销售情况并不理想，但ORIEX却没有认真考虑过要削减人事费用和广告开支，2002年春，还聘用女影星为其自有品牌商品“琉球醪醋”在电视上大做广告。进入2003年后，又突然间开始无暇他顾地筹措起眼前的资金来了，一开年就请求生意伙伴延长款项支付期限。入夏以后又是董事亲自出马，以“零保证金”的破格条件四处招徕加盟店，筹集资金。但是所有这些努力还是没有让企业摆脱倒闭的命运。10月31日，因无法兑现2亿5000万日元的赊货款和汇票而不得不向法院申请适用民事再生法。
ORIEX的前身是1961年由东京的一批个体药房、药店为共同进货而建立的合作社“东友会自由连锁店”。刚成立时参加政治性活动很活跃，直到1984年改选了新的理事长以后，才逐渐转向致力于扩大加盟店的“经济路线”，减弱意识形态方面的色彩。到1986年初，加盟ORIEX的药房达到700家，1988年突破1000家。在这期间，现任社长市谷仁在扩大加盟店的活动中十分活跃，显出其善于斡旋、善于公关的交际才能。1990年他由副理事长升任理事长。1993年合作社的名称改为“ORIEX连锁”，在1994年至1995年间，ORIEX实现了连锁店覆盖全国每个都道府县的“全国制霸”目标，加盟店一下达到了2000家。
只输出“外壳”，不问管理
ORIEX争取加盟店的武器是其被称为“convenience drug store”（便利药房）的经营业态。它一改传统药房面对面销售的方式，以顾客进店后自选的形式销售药品，还连带销售其他生活必需品。ORIEX参照美国药店的经营模式，初步形成了符合日本实际的药房连锁经营业态的雏形。一时间在日本全国的中小药房、药店中颇有号召力。
但是功亏一篑的是，“ORIEX仅仅是派出设计人员，给你制作了一个‘外壳’，但如何运作则任由加盟店自己决定，这在今天看起来是很粗糙的。”但当时由于像ORIEX那样的药房在日本很少见，再加上市场景气，“一些普通的药房仅仅是变成CDS，其营业额就神奇般地上去了。”一加盟店经理回忆当时的情景时说。
然而，进入90年代以后，ORIEX的生存发展环境便日益险峻起来。一方面，日本药品市场上规模较大的DS连锁企业不断崛起，CDS对顾客的吸引力渐渐下降；另一方面，受经济不景气的影响，市场消费能力低下，一些加盟店开始出现业绩不振的兆头。此外由于本身体制上先天不足，出现了有实力的加盟店一旦成熟便脱离公司的问题。用业界人士的话来说，那时ORIEX不过是将一批四处分散的中小药店集中起来，然后冠上自己的店名而已。其中，当一些加盟店在多店铺化上取得成功之后便脱离ORIEX，自立旗帜，或投到其他药品连锁企业的麾下。
为了打破困难局面，市谷仁采取了一个“集中主义”的策略，加强与中小药店企业的联系，力图建立一个能够与大型药商对抗的强力连锁网络。1994年，ORIEX以统一制作连锁企业招牌为契机，开始不断在建立统一的物流和信息系统上进行投资，1995年又投资了大约26亿日元，在琦玉县川越市建成了物流中心。
但问题在于，硬件建设在逐步推进的同时，软件建设方面，比如对加盟店经营管理上的支持却无甚起色。1997年，当ORIEX开出第一家直接经营的门市部时，曾提出要使其成为“积累店铺经营技能和培养管理者（Supervisor）的基地”，但实际上，在那里培训SV（Supervisor）已是2000年以后的事情，并且对于拥有2000家加盟店的连锁企业来说，那实在可以说是杯水车薪，根本起不了什么作用。
就这样，由于公司本部并不能对所属的加盟店提供有效的指导和帮助，不少加盟店的经营疲软，因管理不善而难以为继的加盟店不断增多。加盟店的数量在1997年达到2294家的最高峰以后，逐渐减少。
公司改制招致人心涣散
在困境中挣扎的加盟店对公司本部的不信感也在日益加深。一些按地区集中加盟店的“支部会”常常就成了店主发牢骚的场所，而公司本部也多少感觉到了这种不满。市谷仁开始觉得那种以合作社成员，即加盟店的意志为基础建立起来的分权型（bottom up）合作社组织有其不易掌控的局限性。于是，2000年7月，合作社性质的ORIEX连锁正式变更为股份有限公司，正式就任社长的市谷仁在大会上谈到企业为何转制时说：“在合作社中，经营管理者和合作社成员都可以不负责任，拼命工作的人和其他人都是一样的权利，这当然是不公平的。”可见，股份公司化的一个意图是要建立自上而下发号施令式的的组织结构，加盟店必须服从公司本部的决定。
但许多加盟店却在行动上反对公司向本部主导体制的转换，这招致了进货集中率的低下。所谓进货集中率，是指加盟店整个进货数额中，从ORIEX进货所占的比例。这个比例1997年还在四成以上，到倒闭时已减到一成左右。公司发货效率恶化直接导致了收益的下降。在销售额方面，1999年3月期达到233亿日元最高纪录以后便一路下滑，加盟店的倒闭也接连不断。
在公司本部与加盟店的关系日益紧张的同时，在公司本部内部，以社长市谷仁为首的经营决策层与负责实务工作的员工之间也出现了裂痕。“一切都起因于高层管理能力的不足。”一位对ORIEX内情知之甚详的业界人士如此断言。他说，这些原先只是中小药房、药店店主的经营者本来就对大型组织的运作不习惯。他们对属下只会作出笼统的管理指令，员工只能按着自己的理解去执行指令，而董事也无法去检查工作的结果究竟如何。本文开头介绍的经营管理上的混乱状况就是这种组织上不成熟的象征。在企业发展的关键时期，内部体制上的缺陷招致了一家业界大型企业的突然倒闭。
专家论断：VC业态已到末路