集团品牌，让集团企业实至名归

仁达方略管理咨询公司　品牌事业中心

随着国家经济与世界经济的迅速融合，为适应国际市场，国资委下众多国字辈企业及中央直属企业纷纷改制重组，形成众多企业集团，以集结优势资源参与国际资本领域的竞争。但由于我国集团企业与境外集团企业在形成历史和背景上有很多不同，诸多集团企业在发展进程中出现很多战略、文化、管控等方面的若干问题，如：集团企业母子公司之间品牌模式选择不完全统一；集团公司与子公司、子公司与子公司文化的差异冲突；集团企业品牌“子强母弱”； 下属子品牌强弱差距过大；子品牌之间无序竞争；集团公司与子公司、子公司与子公司传播理念的不统一等诸多问题，为解决这些林林总总的问题，国内管理界近几年对集团品牌这一概念逐渐的关注起来，希望以集团品牌解决集团企业的现实问题。

所谓集团品牌，是整体考虑集团品牌及其下属各子公司品牌，为使利益相关者认同集团公司品牌及其下属的所有子公司品牌和产品及服务品牌，以集团战略为指导，结合集团文化，通过集团管控，与集团受众共享共鸣，对集团利益相关者所做出的意识形态领域的承诺和利益相关者对集团的主观抽象印象。

为清晰阐释对集团品牌的研究，参照右边的集团品牌建设模型，基本能针对性的解答如上问题。集团品牌不仅涉及到了集团战略、集团文化、集团管控几乎集团企业的所有方面，不只从集团企业自身立场考虑，集团品牌，还属于市场和受众，与受众互动，还涉及到了集团企业的广大受众。以集团企业的这四个方面，共同影响和成就了集团品牌。

从这一模型图来看，集团品牌基本能解决目前众多大型集团企业的现实问题，以集团战略、集团文化、集团管控、集团受众为切入，通过集团品牌的核心价值观评估、集团品牌的经营哲学思想评估、集团品牌的管理能力评估、集团品牌的形象传达力评估，进而完成集团品牌的系统诊断，进而针对性的构建强势外向力的品牌价值体系、品牌经营哲学思想体系、品牌系统传播体系以及品牌管理维护体系，完成集团品牌的建设工程。

这样，开篇所提及的集团企业诸多且典型问题就能用这一模型一一攻克，化繁为简，由难变易。

集团企业母子公司之间品牌模式选择不完全统一之问题。其实这是一个集团战略模糊问题，通过品牌价值观评估，如果集团企业连核心价值观都没有统一，那就说明集团品牌战略与集团战略根本没有起步，当然也就无从谈起集团品牌，这个所谓的集团就只是一个为掘取各自利益和营生的获利团伙儿而已。欲立集团品牌，必须务求集团上下核心价值观的统一，通过统一的核心价值观提炼构建品牌的核心价值体系，这是集团品牌建设的首要先决条件。

集团公司与子公司、子公司与子公司文化的差异冲突之问题，同时，这也是集团文化能否品牌化的问题。文化的冲突是最大的冲突，这是集团公司间各自为政互不接纳的问题，这说明了集团公司间经营哲学和思想意识的不同，必须统一集团文化并形成优秀的文化观念才能够凝结成集团品牌的思想灵魂，才能够建设健全集团企业的经营思想体系，解决不了集团文化的统一，集团品牌也就无法实现。（集团企业文化的更多研究《集团企业文化》一书有更详尽论述）

集团企业品牌“子强母弱”、 下属子品牌强弱差距过大、子品牌之间无序竞争等等诸如此类问题。集团企业尤其我国的集团企业在其品牌化进程中这类问题发生的频率最大且最多，这是我国社会变革和文化接榫期的特有现象，也是我国经济发展过渡阶段的必有现象。通过集团管控和品牌管理评估，就能够找到这些问题的答案。“子强母弱”的问题存在是不是需要解决，这是一个管控模式选择的问题，如果集团公司选择财务管控型，集团最终追求的就是资本的最大化，那这个问题就基本不成其为问题，世界500强集团企业子强母弱也不是没有，未必都寻求单一品牌发展战略，但如GE、三菱这样的集团品牌及复合化管控模式运用似乎更为集团企业称道，也经常做为集团企业的奋斗目标，如果既选择了财务管控型模式又希望能形成强势集团品牌，那就需要接合企业的实际，是否以财务、战略、运营多元管控达到集团品牌的建设目的，但例如涉及高危行业等对集团品牌随时可能带来品牌危机的行业品牌即使再强，还是不宜纳入集团品牌，所以一切必须从企业和行业、产业实际出发，找出一条适合自己的集团品牌之路。（集团企业财务管控型、战略管控型、战略指导型、战略实施型、运营管控型模式研究见《集团管控》一书）

下属子品牌强弱差距过大问题，这也是集团管控范畴内容，这背后显现的其实是集团对集团资源的高效分配问题，不具经营管理能力当然也就不具品牌管理能力。这需要依据集团战略及运营实际，有效调控集团资源。按照波士顿矩阵原理，金牛产业当须发扬，新星产业一定培养，问题产业隔离观察，死狗产业一定摒弃，对于后两类产业如果立扶仍倒，不妨趁早转向或转售，使强者恒强，弱者关张。

集团子品牌之间无序竞争问题是集团管控里的最基础问题了，这需要依据集团实际和产业行业实际，同一集团品牌里并存同一产业和行业品牌，如果这二者或三者或更多集团子品牌公司的产品能从技术、档次、渠道和目标用户等方面变竞争为竞合，多品牌战略自然能占领更多份额，为集团创造更多利益，但如果方方面面均不能协调统一使竞合终成竞争，那就二者必居其一，不能竞合则必须并合，这也是集团管控、有效协调资源、行使其集团企业之行政手段的果断之断之权力。通过集团品牌的管理体系构建，使品牌管理纳入集团管控，以集团战略和集团文化为指导，就不会出现集团品牌管理的诸多问题了。

最后一个问题，集团公司与子公司、子公司与子公司传播理念的不统一问题。如果以上问题都已解决或并不存在，那么这一问题是最简单的问题也是最末端的集团品牌建设问题了。很多集团公司认为设计了统一的集团LOGO、执行了统一的集团VI、贯彻了统一的集团言行，悬挂并背诵了统一的集团理念，那么集团品牌建设也就大功告成，但连集团战略集团文化集团管控都没有理清楚，仅仅从品牌表象上做个一抹平手术，领导面前一个样领导背后就会是另一个样，监督时一个样没了监督就会原形毕露，品牌承诺什么样实际兑现就会是另一个样，企业的价值观念与实际事实就会形成表里不一，致使集团品牌建设搁置。所以品牌文化的传承未必尽在所见、所听、所触、所觉，关键在所思，通过思想意识的一致才能形成言行一致。品牌的传达也未必只是在大众传媒，传播的渠道有多种，企业对员工下意识的体贴关怀，员工对企业习惯性的利益维护，服务和产品对客户细微的不同和设计，企业对社会不只是承诺和说而更多的是去实践和做，这些都传承了品牌的思想和文化，并传播了文化和思想的品牌，最终使集团品牌广为传诵，赢得美誉。构建集团品牌的传播体系，完整并尽力的表现而不仅是规范对集团品牌的理念传达，集团品牌才能真正达到表里如一，获得持久的赞誉。