（2）将文化精髓战略化、制度化、行动化的根本保障《基本法》
在中国企业发展史上有过一部《鞍钢宪法》，华为中国第一个民营企业立了《华为发展法》，法是一个企业的法就是企业的最高纲领，要想实现从人治到法治我们必须制定《基本法》。如果我们现在有一个基本法，可以完全诠释愿景、使命等各种理念，那么我们的各个企业根据不同情况和所处产业特殊状况，就可以依据大法做长期战略。实现跨越的管理变革保障第一点就是文化的跨越，由重视文化到实施文化、实现跨越，法就是把文化理念落实到经营，作为经营的指导思想，它就是一个桥梁，因为人是决定一切的，人才是企业的核心竞争力，没有这套保障怎么能把这群高智商的人集合在一起，变成共同利益体，把全心全意的生产力最大限度地发挥出来，就必须有《基本法》做保障。所以，这个《基本法》是我们实施人才竞争战略的核心手段，真正实现我们共创辉煌的理念。
2、创新商业模式，打造各产业板块的核心竞争力。
作为多元化经营的企业，不可能每一个产业都成功。不发展的、不盈利的、不良性肯定被淘汰，否则企业根本无法多元化经营，这由不得人的意志为转移。
怎么打造每个业务板块的核心竞争能力？事实上，所谓打造有两个含义，一层是从投资主体，集团与股份公司如果具有多元化的能力就必须会打造它，包括商业模式的设计，核心团队的组织及运营过程中的战略控制等几方面内容在不同商业模型下它的系统的业务流程再造能力，作为投资主体必须有这个能力。这个过程是怎样实现的呢？是被投资企业经营班子来实现。那么怎样设计自己的商业模式呢？我觉得这是每位总经理必须马上思考也是你们必须具备的能力，如果总经理不会设计经营企业的商业模式，不能带领企业在产业中找到利润区域的话，你肯定被淘汰。企业设计是总经理第一基本功，经营企业不会设计你所处在产业中的最佳商业模式的话，凭什么能力做总经理。如果商业模式设计错了，千军万马累死也白搭。
共产党和国民党怎么胜败的？抛开政治因素、大环境，统帅的指挥非常关键，当时以毛泽东为首的班子发挥集体的智慧，再看看国民党的军队，当时是军阀统一起来的。共产党是“专业化经营”，国民党是“多元化经营”，二万五千里长征为什么能走下来，不就是在国民党的各势力范围内打擦边球吗？结果共产党才两三万人，就能在几十万大军中活下来。统率并不是一个人，是你能不能有效的组成你的决策班子和决策体系，能不能有效的做出战略模式的设计。
总经理肩上第一扛着的就是企业设计的商业模式责任，你怎么样设计自己的企业，不同的设计绝对是不同的结果。同样的人力、物力、精力和资源，在不同的商业模式下，就会产生不同的价值。知识经济年代用脑子打仗，不是拼体力的时候，如果没有办法把事情做好，让职工又用劳动汗水换取你们的无能无知。
创新商业模式就是改变游戏规则，这点是我们实现跨越第二点保障。以我们必须改变现有目前的运作方式，最大的问题就我们还不能高效的营运。
企业的发展重点是满足客户的需求，我们从设计上把企业的组织形态和企业模型设计成能去发现客户，细分市场，找到符合相配套的这样的厂家。但是我们不能把企业建立在靠规模，靠职工拿汗珠挣钱的基础上。那不是知识时代的商业模式，那是很落后的模式，只靠制造环节是不可能支撑企业快速发展，只能挣辛苦钱。
企业设计对头了，然后再实施的过程中，优势发挥出来了，组织管理办法形成了，企业将康发展了。大家一定要有清醒认识，企业盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，这把尺可以直接衡量企业经营状况，亏损了说明企业存在问题很多，盈利了不等于企业没问题，它只是一个指标，一个企业利润低，或者不盈利或亏损，只能代表企业问题的严重程度。亏损就好象人流血了，流血了问题就很大，在有效时间内不解决的话，再说什么都没有用。所以盈利、亏损到底意味着什么？盈利不等于没有问题，看企业发展第一看财务报表，第二看财务报表背后的，所以我们企业乃至全世界企业都一样，只要是相对比较优秀一点的企业都有设计商业模式和企业设计的能力，而且在不同阶段有不同的方式在实现。
其实有没有工厂并不重要，那只是自己制造还是给别人制造问题。总而言之，在企业的经营链中肯定要有制造环节，但是利润区在哪里？这是关键的问题，如果找不到利润区，也不能成功的组织有限的资源，如果在利润区获取不到应得利润，那么就必须深刻地反思，是不是商业模式设计在根本上出了问题。
打造核心竞争力，第一步就是要重新审视每个企业的这种商业模式，是不是找到了企业的利润区。
3、建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施
建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施的第一步，从根本上有了机制保障，；第二步，经营战略保障，经营战略对头。打仗首先就战略错了，那么将不战自溃，不战而屈人之兵才是上策。最优秀的军队是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商战的战略是第一位，战略从各个产业板块来讲就落实到了商业模式设计，商业模式设计一定要有组织模式的设计，不同的商业模式要对应不同的组织模式，不同的组织形式又怎么能完成计的战略？必须建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。
建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。首先第一点要做到：强化事前的计划管理。当战略明确了之后，把战略分解成几个实施单元，首先要完成做什么，完成之后由谁来做。要有计划体系，做到上下互动。计划是计划部坐在办公室里完成的，计划是经过上下反复沟通形成的，形成计划的过程就是上下沟通的过程，为什么总是搞不好绩效考核，其实就是在计划就出问题，必须认真思考，企业经营目标是否清晰，计划是否准确。所以，必须强化事前计划管理，这包括事中，事后的管理。
第二是完善事中控制体系。只注重结果，而不注重过程，很多事出了问题再去解决。用着一种朴素的农业文化的情感，幻想着一切。太多事情出现了一些不良结果，跑偏了再去纠正，缺乏事中控制,这是缺乏事中控制的最典型体现.
举个例子，授权好比你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。
尼克.李森搞垮了巴林银行，他写了《我搞垮了巴林银行》这本书，结果是他被判无期徒刑，发生事情出了这样结果，一个人做了无期徒刑蹲进监狱里，可是那么大的银行倒了，这是多少人为之奋斗的心血，这一切平衡吗？当一个事情出现结果再进行调整的话，无论如何你也弥补不了企业出现的损失，这是不平衡的。
事中控制做到必须两点：一是必须完善和形成总经理咨询会议制度。咨询会议确实让这个企业的经营不论从他的战略到实施上达到质的改变，总经理咨询会议强调的是专家参与，调整改进，对事不对人。怎么样才能让企业尽快形成产业核心竞争能力，这是多元化经营非常有效的一个工具。
第三，事后总结，加强绩效考核系统，绩效考核是事后控制，但绩效考核也很重要。绩效考核的原则就是把个人的发展与企业的发展结合在一起，要有不同的方法和不同的奖励方式。没有绩效考核，这一切都是空的。所以把事前事中事后这三个环节连为一体，是总经理控制企业达到战略目标的核心手段，那么现在我们进行各板块的专业化经营，及集团、股份公司对投资企业的多元化经营都要同步进行。
第四点保障，建立现代信息化管理平台。用高科技的武器、手段，和最先进的管理思想、管理方法，提升我们的管理效率，降低管理成本，信息化是做为实现管理跨越的四个关键手段之一。
在中国企业发展史上有过一部《鞍钢宪法》，华为中国第一个民营企业立了《华为发展法》，法是一个企业的法就是企业的最高纲领，要想实现从人治到法治我们必须制定《基本法》。如果我们现在有一个基本法，可以完全诠释愿景、使命等各种理念，那么我们的各个企业根据不同情况和所处产业特殊状况，就可以依据大法做长期战略。实现跨越的管理变革保障第一点就是文化的跨越，由重视文化到实施文化、实现跨越，法就是把文化理念落实到经营，作为经营的指导思想，它就是一个桥梁，因为人是决定一切的，人才是企业的核心竞争力，没有这套保障怎么能把这群高智商的人集合在一起，变成共同利益体，把全心全意的生产力最大限度地发挥出来，就必须有《基本法》做保障。所以，这个《基本法》是我们实施人才竞争战略的核心手段，真正实现我们共创辉煌的理念。
2、创新商业模式，打造各产业板块的核心竞争力。
作为多元化经营的企业，不可能每一个产业都成功。不发展的、不盈利的、不良性肯定被淘汰，否则企业根本无法多元化经营，这由不得人的意志为转移。
怎么打造每个业务板块的核心竞争能力？事实上，所谓打造有两个含义，一层是从投资主体，集团与股份公司如果具有多元化的能力就必须会打造它，包括商业模式的设计，核心团队的组织及运营过程中的战略控制等几方面内容在不同商业模型下它的系统的业务流程再造能力，作为投资主体必须有这个能力。这个过程是怎样实现的呢？是被投资企业经营班子来实现。那么怎样设计自己的商业模式呢？我觉得这是每位总经理必须马上思考也是你们必须具备的能力，如果总经理不会设计经营企业的商业模式，不能带领企业在产业中找到利润区域的话，你肯定被淘汰。企业设计是总经理第一基本功，经营企业不会设计你所处在产业中的最佳商业模式的话，凭什么能力做总经理。如果商业模式设计错了，千军万马累死也白搭。
共产党和国民党怎么胜败的？抛开政治因素、大环境，统帅的指挥非常关键，当时以毛泽东为首的班子发挥集体的智慧，再看看国民党的军队，当时是军阀统一起来的。共产党是“专业化经营”，国民党是“多元化经营”，二万五千里长征为什么能走下来，不就是在国民党的各势力范围内打擦边球吗？结果共产党才两三万人，就能在几十万大军中活下来。统率并不是一个人，是你能不能有效的组成你的决策班子和决策体系，能不能有效的做出战略模式的设计。
总经理肩上第一扛着的就是企业设计的商业模式责任，你怎么样设计自己的企业，不同的设计绝对是不同的结果。同样的人力、物力、精力和资源，在不同的商业模式下，就会产生不同的价值。知识经济年代用脑子打仗，不是拼体力的时候，如果没有办法把事情做好，让职工又用劳动汗水换取你们的无能无知。
创新商业模式就是改变游戏规则，这点是我们实现跨越第二点保障。以我们必须改变现有目前的运作方式，最大的问题就我们还不能高效的营运。
企业的发展重点是满足客户的需求，我们从设计上把企业的组织形态和企业模型设计成能去发现客户，细分市场，找到符合相配套的这样的厂家。但是我们不能把企业建立在靠规模，靠职工拿汗珠挣钱的基础上。那不是知识时代的商业模式，那是很落后的模式，只靠制造环节是不可能支撑企业快速发展，只能挣辛苦钱。
企业设计对头了，然后再实施的过程中，优势发挥出来了，组织管理办法形成了，企业将康发展了。大家一定要有清醒认识，企业盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，这把尺可以直接衡量企业经营状况，亏损了说明企业存在问题很多，盈利了不等于企业没问题，它只是一个指标，一个企业利润低，或者不盈利或亏损，只能代表企业问题的严重程度。亏损就好象人流血了，流血了问题就很大，在有效时间内不解决的话，再说什么都没有用。所以盈利、亏损到底意味着什么？盈利不等于没有问题，看企业发展第一看财务报表，第二看财务报表背后的，所以我们企业乃至全世界企业都一样，只要是相对比较优秀一点的企业都有设计商业模式和企业设计的能力，而且在不同阶段有不同的方式在实现。
其实有没有工厂并不重要，那只是自己制造还是给别人制造问题。总而言之，在企业的经营链中肯定要有制造环节，但是利润区在哪里？这是关键的问题，如果找不到利润区，也不能成功的组织有限的资源，如果在利润区获取不到应得利润，那么就必须深刻地反思，是不是商业模式设计在根本上出了问题。
打造核心竞争力，第一步就是要重新审视每个企业的这种商业模式，是不是找到了企业的利润区。
3、建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施
建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施的第一步，从根本上有了机制保障，；第二步，经营战略保障，经营战略对头。打仗首先就战略错了，那么将不战自溃，不战而屈人之兵才是上策。最优秀的军队是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商战的战略是第一位，战略从各个产业板块来讲就落实到了商业模式设计，商业模式设计一定要有组织模式的设计，不同的商业模式要对应不同的组织模式，不同的组织形式又怎么能完成计的战略？必须建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。
建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。首先第一点要做到：强化事前的计划管理。当战略明确了之后，把战略分解成几个实施单元，首先要完成做什么，完成之后由谁来做。要有计划体系，做到上下互动。计划是计划部坐在办公室里完成的，计划是经过上下反复沟通形成的，形成计划的过程就是上下沟通的过程，为什么总是搞不好绩效考核，其实就是在计划就出问题，必须认真思考，企业经营目标是否清晰，计划是否准确。所以，必须强化事前计划管理，这包括事中，事后的管理。
第二是完善事中控制体系。只注重结果，而不注重过程，很多事出了问题再去解决。用着一种朴素的农业文化的情感，幻想着一切。太多事情出现了一些不良结果，跑偏了再去纠正，缺乏事中控制,这是缺乏事中控制的最典型体现.
举个例子，授权好比你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。
尼克.李森搞垮了巴林银行，他写了《我搞垮了巴林银行》这本书，结果是他被判无期徒刑，发生事情出了这样结果，一个人做了无期徒刑蹲进监狱里，可是那么大的银行倒了，这是多少人为之奋斗的心血，这一切平衡吗？当一个事情出现结果再进行调整的话，无论如何你也弥补不了企业出现的损失，这是不平衡的。
事中控制做到必须两点：一是必须完善和形成总经理咨询会议制度。咨询会议确实让这个企业的经营不论从他的战略到实施上达到质的改变，总经理咨询会议强调的是专家参与，调整改进，对事不对人。怎么样才能让企业尽快形成产业核心竞争能力，这是多元化经营非常有效的一个工具。
第三，事后总结，加强绩效考核系统，绩效考核是事后控制，但绩效考核也很重要。绩效考核的原则就是把个人的发展与企业的发展结合在一起，要有不同的方法和不同的奖励方式。没有绩效考核，这一切都是空的。所以把事前事中事后这三个环节连为一体，是总经理控制企业达到战略目标的核心手段，那么现在我们进行各板块的专业化经营，及集团、股份公司对投资企业的多元化经营都要同步进行。
第四点保障，建立现代信息化管理平台。用高科技的武器、手段，和最先进的管理思想、管理方法，提升我们的管理效率，降低管理成本，信息化是做为实现管理跨越的四个关键手段之一。