许多人问我是干什么的？我说是做策划咨询。

策划咨询是做什么的？我答咨询就是解决别人的问题。

你们该不是出出点子、动动嘴就拿钱吧？我真不知该怎么回答！

我只好告诉他们说：其实策划咨询顾问就好比企业的医生，也就是说，企业有病了，聘请管理咨询顾问来看病，顾问问诊、开药，企业按医嘱服药，就跟人有病——看病——吃药一样。

在中国，管理咨询顾问能给企业看好病吗？这是许多企业的疑问。在我服务的企业中，也有人不解，也有人疑惑

策划咨询的究竟价值在哪里？

于是他（们）在扪心自问：杨总来了，这次能给我们带来什么？

我们做过企业管理咨询和策划的经历中，有许多改变企业的案例：

A企业做战略咨询，我们的一个“专案”战略的建议，帮企业仅广告费节省120万元的费用；

B企业做服装营销，我们采取管理培训和流程优化一体化战略，2007年3-12月就为企业增加销售1600多万元，净利润400万元。

C企业做服装卖场人力资源管理，我们制定实施的“A+”计划，只调动了两个经理，销售立即在原来面积上翻了一倍，为企业每年可增加700多万元的销售额，而且优化了管理结构，缓和了商户关系；

D企业做绩效考核，我调整营销策略和销售提成的政策，砍刀效应使销售毛利润提高60%；

……

企业为什么聘请管理咨询顾问？

企业聘请管理咨询顾问有多种需求；

第一类是老板/高管借专家的口说服其他员工；

第二类是高管借专家的口向上级表达自己的意见；

第三类找人帮助整理已有的经验；

第四类是借专家的方案排除异己；

第五类是引进新的管理工具和方法；

第六类是请专家解决经营中针对性的问题。

由于在中国请得起咨询的企业中，私人企业占的比重还不大，所以，第1至5类的咨询需求占咨询的大多数，这也是学院派报告式咨询目前很有市场的原因。随着市场竞争的进一步加剧，咨询需求会逐步转向第6类解决经营问题上来，做顾问式专家顾问！

我不是学院派，如果非要加上派别，就叫野狼派吧！因为第1至5类咨询也会满足企业的某些需求，但不能真正提升企业内生的能力。

          知向背捭阖纵横，贯中西奇胜正合。我力求做中国最勤奋、最务实、真刀真枪地为企业解决实际问题专家医生！   

         西方惯用“咨询”，东方习称“策划”，日本常用“企划”，而我们经常将这两个概念作等同更替。在我做过的策划咨询中能帮助企业见利见效的，主要是凭借我曾经在企业长时间从事管理工作的经验，并辅助中国特色的管理技术。如果我们照抄西方管理理论，形而上学，我敢打包票企业必死无疑！

我通常是用管理经验能帮助企业准确地判断问题产生的原因和解决方向，用哲学的思维作出判断，并制定适合企业的、行之有效的解决措施。

管理技术只是在确定了问题的解决方向提供的规模复制和效率工具。

如果没有把握问题产生的原因和解决方向，制定适合企业实施的方法，运用管理工具会使问题发生方向性的南辕北辙，走得越远死得越快！

          咨询价值的高低取决于咨询顾问的能力程度。

咨询顾问能否在工作中表现取决于四个方面：知识、技能、经验和态度。

首先，宽泛的知识领域是咨询顾问知识结构的首要条件。因为咨询顾问是个复合性人才，必须具有三门以上的理论专长和相关丰富的阅历。其内容涉及管理学、经济学、金融、统计、财务等。在当今日益复杂的企业系统中，必须能站在企业高层管理的高度来总揽全局，把握发展。另外还必须涉猎一些其他人文科学，如社会学、心理学、政治学、哲学、文学、美学和历史等，甚至还应必须熟悉一两门自然科学。

其次，咨询顾问的专业技能主要是思维方法。咨询顾问所从事的大量工作，都是分析和规划的工作，主要针对问题的解决和决策分析，必须超越一般管理者的思维局限，主要包括五个方面：现状和形势判断、问题因果分析、决策分析和制定、执行计划和评估、策略化创新。这五个方面是能否做好管理咨询工作的基本要求。

第三、经验阅历也是咨询顾问的重要条件。涉足并熟悉三个以上的工作领域，既然咨询顾问是个复合型人才，他所学习的多理论领域不足以代表他的优势，必须加上实际的工作体验，才能验证他对所学习的理论的掌握程度，否则会成为纸上谈兵，贻误企业。

第四、咨询顾问的工作态度包括：专业深度、具备极强的责任感和使命感、愿意挑战自我、强烈的工作心态和敬业精神、独立彻底的工作风专业意味着严密，甚至苛刻，没有严肃专业的工作态度是难以胜任咨询顾问工作的。

咨询的成功与否取决于企业的老板的素质。

中国咨询策划业是构筑中国市场生态圈的重要环节，其功能集中体现在三个方面。

1）、协助企业与组织进行科学决策。企业与组织在战略与战术层面均面临重大而复杂的决策，有许多方面是自身力量所难以胜任的。这其中有宏观的、中观的，也有微观的。战略咨询策划、投资咨询策划、管理与企业文化咨询策划、人力资源咨询策划、营销咨询策划、品牌广告与公关咨询策划

2）、打造企事业主体与智慧主体的强强合作。咨询策划业的兴起，为两大主体的强强合作打造了前所未有的平台。企事业主体学会了应用社会资源来发展自己，不求所有，但求所用，从而使企业整合了社会力量而变得更加强大；智慧主体也学会了经世致用，明白了社会的需求，从而调整自我，展现发展社会的自我智慧与才能。这是知识服务于社会的桥梁，也是双赢发展的必然结果。

3）、构建专业化分工合作体系。委托决策建议、请专业人士进行咨询策划，并不是谁比谁聪明，而是谁比谁更专业，是社会专业分工合作的必然。你即便是世界上最优秀的理发师，你的头发也必须让别人来理；你即便是世界上最优秀的外科医生，你的手术也需要别人帮你做。这就是分工，就是站位差异。

有一些企业家在市场经济发展较粗放时日进斗金，自以为聪明绝顶而且对行业了如指掌，一切决策均凭感觉来完成，所谓“三拍现象”(拍脑门决策，拍胸脯保证，拍屁股走人)，这样的决策可能成功，但绝对不可能一而再、再而三地成功。而且市场状态越来越复杂，竞争态势越来越激烈，决策过程越来越困难，企业大了，决策一旦失误，损失更加惨重，甚至导致灭顶之灾。

同样，也正因为咨询策划是专业化分工的产物，因此其功能是有限的。咨询策划是催化剂，外因毕竟只是变化的条件，内因才是变化的根据。咨询策划就像拐杖，拐杖是无法替代腿的功能的。因此，一旦咨询策划成功，80％的功劳当归为企业家，咨询策划人的功劳只是20％，不能盲目放大咨询策划的作用，神化必然走向妖魔化，也是对咨询策划价值的自杀性透支。

当然，咨询也不总是成功的案例，也有失败的案例。一旦咨询策划失败，也是80％的责任当归为企业家，咨询策划人的过错也是20％。有些企业的老板喜欢好为人师，指鹿为马，不听咨询顾问的意见，一意孤行地要求咨询顾问按照老板的意思制定方案。甚至拿咨询顾问当枪使，也会导致方案实施的结果背离老板的愿望，搞得咨询顾问没有成就感，企业损失金钱、人员和时间。

爱因斯坦说过：一个问题的描述通常比他的解决更加困难。而企业中最常见的错误就是在没有弄清楚问题究竟是什么之前，匆忙地采取措施，结果不仅于事无补，还有可能给企业造成巨大的损失。我想企业尊重咨询顾问时，就能真正体现咨询和顾问的价值。

——否定！

——突变！

——建立适合企业的管理模型！

是我一脉相承的三个重要思想，也是我们分析问题和解决问题的基本思路。

仅仅打破是不够的，我们还需要创新。

这就是咨询的力量！

没有我看不出来的病——专家门诊的专家医生！