在市场竞争充分的时候，到底如何能使自己在中国摩托车产业竞争的“红海”中脱颖而出？很多企业都“一脸茫然”。配套体系高度同质化、生产体系高度同质化、营销体系高度同质化、服务体系高度同质化，一切都好像又回到了行业刚开始的纷乱状态，大家都按照既定的格式出牌，但是销量就像一锅烧不开的水一样，很多企业都渴望以更有竞争力的姿势进行最后的冲刺。
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在这场表象纷乱的竞争中，大长江对自己的发展有着清晰的定位。规模的快速增长，对大长江的质量管理水平与整个供销链价值体系的管理水平都提出了更高的要求。销量的迅速提升已经不是大长江目前关注的重点，对它更为重要的是强化企业管理、提升整个体系的管理。
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大长江优势，综合的考量
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大长江在市场上的口碑不断攀升的时候，有人开始思考，大长江的成功难道仅仅是产品的成功？如果深入研究就不难发现，大长江有一个稳定的供应链（体系）作支撑。今天这个体系仍旧是大长江生命线（要成为大长江的供应商也有一定的难度）。据王大威介绍，大长江巨大的销量在摩托车领域表现出强大的领导力。为了保障供应链的品质，每年都会有供应商因为品质原因被淘汰。所以，在大长江看来，供应链的选择和管理不是简单的技术标准和把关问题，而是“生态链”的合作问题，如何持续优化供应链的工作被提到了提高企业国际化竞争力的高度来认识。
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“在这个行业，基本已经没有一鸣惊人的技术能打败别人。中国摩托车行业在中小排量（250cc以下）与日本企业尚有差距，最主要的差距就在于质量控制和开发能力。中国摩托车大部分企业最根本的问题是开发问题没解决，全面质量管理还处于原始状态。除了主机厂在开发和质量管理方面也不高外，零部件的质量管理水平也非常低下，可以这样说，现在摩托车产品出现的问题百分之九十九都是配套厂家出现的问题，对此，我们采取的是“以一罚十”的处理办法，严格控制配套产品的质量。在近两三年内建立一个中国最具竞争优势的配套供应体系，坚定不移向世界级先进企业进军，才是大长江的远大目标。”王大威分析说。
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在配套领域和整车市场上，大长江已经成为一种技术标准的代名词，其知名度和美誉度业已构成对一个行业的认知。它的产品价值就是来自于用户的口碑，而稳定的销量就是源自于用户重复购买的忠诚度。
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大长江一直在通过建设国际化标准的供应链，以之来打造达到国际同步水准的产品，这种模式在中国摩托车产业国际化的过程中值得学习。相对于国内其它企业而言，豪爵在供应链建设方面不但更加透明，而且选择标准也更加严格。据介绍，豪爵在构建国际化供应链的过程中，主要着眼于三个方面——首先是选择范围，在全国范围内选择合适的供应商；其次是选择标准，会综合评估供应商的资质、产能等，进行公开透明的招标；再是管理模式，大量吸取铃木公司的经验，较早实施同步工程，将供应商引入到新品的研发当中。
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“打造国际一流摩托车公司是我们的目标，而实现这个目标的基础，就要在供应链的选择、建设和管理上与国际接轨，惟有如此才能提升我们企业的国际竞争力。”大长江公司高层分析说。
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大长江牵手铃木，使大长江在业内的整体实力迅速增强，不仅在产能上大幅提升，在市场占有率上也提供了有力的支撑，而且在产品链上充分体现出互补的优势及产品的张力。
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正如重庆一位摩企高层所说，大长江在以立足世界的视角看中国市场，用铃木的标准要求来规范自己的生产，避免了很多企业在摸索过程中所走的弯路，这也是成就了大长江速度的一个重要原因。
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大长江绝招，供应链锻造
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品牌与品牌的竞争，其实就是品牌背后的供应链之间的竞争。如果从深层次来看，行业里面竞争已经不是一个企业跟一个企业的竞争，而是一条链跟一条链的竞争，一个企业做得好不好，不是其中一个链条好不好，而是整个供应链的各个环节配合得是不是很好。
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毫无疑问，整车企业的成长与成熟能够有效地拉动配套体系的成长与发展。大长江从建厂的第一天起，就以严格配套质量要求著称，大长江的发展带动了很多配套商的发展。在摩托车配套领域，如果谁能给大长江集团做配套，不但意味着巨大的利润来源，而且是一种荣誉。大长江一年200多万的产量，是任何摩配厂家都羡慕不已，当他们做广告进行打开市场时，这也是一种最好的摩配品牌宣传。大长江几乎每个月都针对用户的反馈与对配套厂家的产品进行质量检测，只要不符合铃木标准，立即罚款，扣除保证金，并挂上红牌一样，很快将清除配套资格。大长江都对配套厂家的生产，进行不定期的跟踪检测，并进行现场抽查。这一点，是其它摩托车整车厂家无法做到的。整车的组装与调试工艺，也是决定摩托车性能与质量表现的重要保证。
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大厂江与自己的配套企业之间不仅是简单的零部件和物流与主机厂的合作关系，而是从品牌的角度建立战略同盟，构建体系竞争的供应链及协同关系。其成功的原因就是坚持了以工业体系造车的理念，以世界先进技术为标准，严格把牢供应链为生命链的结果。由此揭开了产品质量并不是控制在品牌公司手里，而是在供应商手里的秘密，由此就不难找到了打开大长江竞争力奥秘的钥匙。
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无疑，正是像大长江这样的市场竞争主体制定了高质量的游戏规则，从而保证对整个生产体系质量控制的主动权，供应商协作厂都必须在这样的游戏规则下参与竞争。
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但目前国内不少供应商仍存在着短期行为，纯粹拼数量，想吃百家饭，用低成本劳力而不是通过技术创新来获得市场，或者哭着喊着等政策。如果不能改变这种被动地位，退出是必然结果。2005年就有45家质量不合格供应商被大长江取消配套资格，2006年大长江工作目标就是进一步加强供应商质量管理，在及时供货率、交验合格率、质量改进机制等各方面强化管理，对不合格者将实施强制淘汰。
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“从2006年起，大长江的目标是在三年内建立最具竞争优势的配套供应体系，如果这个目标实现，大长江的的领先优势就更明显了。”一位配套老板分析说。
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打造最具竞争优势的配套供应体系，这对大长江来说已经不是一个空洞的口号，一切实质性的工作都在有条不紊地进行着。“从2006年4月起展开供应商“生产计划管理研修”培训，建立供应商研修制度，推出《质量保证手册》，提高供应商整体管理水平；推出供应链管理的SCM项目与ERP系统的集成，完善整个供应链信息管理系统，实现供应链上的信息实时管理和资源共享；在2005年建立两个物流管理中心的基础上，推出建立现代物流管理模式；加强对供应链的5S现场管理、精细的作业流程、有效的信息与物流管控、甚至不良情况发生快速反应能力等诸多方面的综合管理，来全面带动和拉升整个配套体系。”所有的努力都为了一个共同的目标：三年内建立最具竞争优势的配套供应体系。
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随着配件体系和质量体系管理的逐步完善，大长江又向世界级制造企业迈进了一大步。
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在这场表象纷乱的竞争中，大长江对自己的发展有着清晰的定位。规模的快速增长，对大长江的质量管理水平与整个供销链价值体系的管理水平都提出了更高的要求。销量的迅速提升已经不是大长江目前关注的重点，对它更为重要的是强化企业管理、提升整个体系的管理。
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“在这个行业，基本已经没有一鸣惊人的技术能打败别人。中国摩托车行业在中小排量（250cc以下）与日本企业尚有差距，最主要的差距就在于质量控制和开发能力。中国摩托车大部分企业最根本的问题是开发问题没解决，全面质量管理还处于原始状态。除了主机厂在开发和质量管理方面也不高外，零部件的质量管理水平也非常低下，可以这样说，现在摩托车产品出现的问题百分之九十九都是配套厂家出现的问题，对此，我们采取的是“以一罚十”的处理办法，严格控制配套产品的质量。在近两三年内建立一个中国最具竞争优势的配套供应体系，坚定不移向世界级先进企业进军，才是大长江的远大目标。”王大威分析说。
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在配套领域和整车市场上，大长江已经成为一种技术标准的代名词，其知名度和美誉度业已构成对一个行业的认知。它的产品价值就是来自于用户的口碑，而稳定的销量就是源自于用户重复购买的忠诚度。
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大长江一直在通过建设国际化标准的供应链，以之来打造达到国际同步水准的产品，这种模式在中国摩托车产业国际化的过程中值得学习。相对于国内其它企业而言，豪爵在供应链建设方面不但更加透明，而且选择标准也更加严格。据介绍，豪爵在构建国际化供应链的过程中，主要着眼于三个方面——首先是选择范围，在全国范围内选择合适的供应商；其次是选择标准，会综合评估供应商的资质、产能等，进行公开透明的招标；再是管理模式，大量吸取铃木公司的经验，较早实施同步工程，将供应商引入到新品的研发当中。
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大长江牵手铃木，使大长江在业内的整体实力迅速增强，不仅在产能上大幅提升，在市场占有率上也提供了有力的支撑，而且在产品链上充分体现出互补的优势及产品的张力。
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正如重庆一位摩企高层所说，大长江在以立足世界的视角看中国市场，用铃木的标准要求来规范自己的生产，避免了很多企业在摸索过程中所走的弯路，这也是成就了大长江速度的一个重要原因。
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品牌与品牌的竞争，其实就是品牌背后的供应链之间的竞争。如果从深层次来看，行业里面竞争已经不是一个企业跟一个企业的竞争，而是一条链跟一条链的竞争，一个企业做得好不好，不是其中一个链条好不好，而是整个供应链的各个环节配合得是不是很好。
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毫无疑问，整车企业的成长与成熟能够有效地拉动配套体系的成长与发展。大长江从建厂的第一天起，就以严格配套质量要求著称，大长江的发展带动了很多配套商的发展。在摩托车配套领域，如果谁能给大长江集团做配套，不但意味着巨大的利润来源，而且是一种荣誉。大长江一年200多万的产量，是任何摩配厂家都羡慕不已，当他们做广告进行打开市场时，这也是一种最好的摩配品牌宣传。大长江几乎每个月都针对用户的反馈与对配套厂家的产品进行质量检测，只要不符合铃木标准，立即罚款，扣除保证金，并挂上红牌一样，很快将清除配套资格。大长江都对配套厂家的生产，进行不定期的跟踪检测，并进行现场抽查。这一点，是其它摩托车整车厂家无法做到的。整车的组装与调试工艺，也是决定摩托车性能与质量表现的重要保证。
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但目前国内不少供应商仍存在着短期行为，纯粹拼数量，想吃百家饭，用低成本劳力而不是通过技术创新来获得市场，或者哭着喊着等政策。如果不能改变这种被动地位，退出是必然结果。2005年就有45家质量不合格供应商被大长江取消配套资格，2006年大长江工作目标就是进一步加强供应商质量管理，在及时供货率、交验合格率、质量改进机制等各方面强化管理，对不合格者将实施强制淘汰。
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“从2006年起，大长江的目标是在三年内建立最具竞争优势的配套供应体系，如果这个目标实现，大长江的的领先优势就更明显了。”一位配套老板分析说。
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打造最具竞争优势的配套供应体系，这对大长江来说已经不是一个空洞的口号，一切实质性的工作都在有条不紊地进行着。“从2006年4月起展开供应商“生产计划管理研修”培训，建立供应商研修制度，推出《质量保证手册》，提高供应商整体管理水平；推出供应链管理的SCM项目与ERP系统的集成，完善整个供应链信息管理系统，实现供应链上的信息实时管理和资源共享；在2005年建立两个物流管理中心的基础上，推出建立现代物流管理模式；加强对供应链的5S现场管理、精细的作业流程、有效的信息与物流管控、甚至不良情况发生快速反应能力等诸多方面的综合管理，来全面带动和拉升整个配套体系。”所有的努力都为了一个共同的目标：三年内建立最具竞争优势的配套供应体系。
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随着配件体系和质量体系管理的逐步完善，大长江又向世界级制造企业迈进了一大步。