［Title]家电业竞争法则：美的寡头策略
［Deck]美的收购小天鹅说明，寡头法则已经成为家电企业生存下去的重要法则，这一法则是如何确立的？寡头们的现状如何？实现的路径又是什么？
［Author]撰稿 支维墉 本刊记者
中国家电业寡头竞争格局成形，推动者美的。
重金购得小天鹅后，美的实质上改写了中国洗衣机市场版图，四分之一的地盘被它揽入怀中；再加上家用空调国内市场占有率第二、微波炉国内第二、空调压缩机第一的地位，美的坐稳了中国白色家电市场第二把交椅，第一是海尔。
浴血奋战近20年，中国家电企业大浪淘沙，至2006年，新的行业格局在格林科尔和斯威特的废墟上重建，长虹掌控美菱股份，海信接管科龙电器，东菱入主威力、金羚与坎迪合资、美的再购小天鹅，市场份额越来越集中。
这些元老级的玩家们是否已经意识到：不寡头，毋宁死？
［Subhead1]战略方向：寡头
家电业是中国近20年来发展最为迅速、竞争最为惨烈、与国际接轨也最为彻底的传统竞争性产业之一。惨烈的竞争导致超低利润，行业平均利润率只有3%左右。摊薄固定成本、结束价格战、同时对上游供应商和下游卖场取得更大话语权，是企业们成为寡头的原动力。
美的的寡头策略或可被解读为一种通过并购获得扩张加速度的经典范式。2005 年以前，美的集团的冰箱业务主要取OEM 委托加工模式，在洗衣机市场不敢望海尔项背。但是美的很快在并非其所擅长的冰洗行业大举出手：2005 年收购荣事达中美合资公司50%的股份，2006年对该合资公司增资到75%；此后美的又收购华凌冰箱，然后就是今年2月出手收购小天鹅。2007年美的电器的业绩说明会上明确其战略思路是：“以收购兼并、合资合作、技术引进等方式换来产业发展的时间和空间。”
小天鹅收购完毕后，洗衣机市场的海尔、美的双寡头格局已基本确立。
根据国际权威调查机构GFK2007年7月出具的调查报告，截至2007年7月，海尔在洗衣机市场的占有率（按产量计算）最高，为30.2%；第二名是小天鹅，为15.1%； 第三名是已经被美的电器收入麾下的荣事达，为9.8%。如此一来，囊括了荣事达和小天鹅的美的在洗衣机市场的份额将接近25%。
接下来的竞争者相对均衡，分别是金羚（9.3%）、西门子（5.3%）、LG（4.9%）、惠尔浦（4.1%）、三星（4.1%）。
除了洗衣机，空调和电冰箱领域都出现了占据可观市场份额的寡头。其中，空调的前三家市场份额合计为55%，而电冰箱前三家市场份额合计为40%。据中华商务网数据，2007年与2006年度相比，有能力参与市场竞争的空调品牌由52个锐减少到33个。行业前五品牌的内销合计份额达到了74.2%。
虽然在不同产业领域各有寡头，但从综合实力上来说，目前能称得上寡头的，只有海尔与美的。而且两家情况各异。
当海尔在国际化道路上义无反顾时，美的则着力在国内攻城略地；海尔在国内已经成功戴上了高端的光环，但美的的产品在高端化方面还有待提升。
“海尔走国际化道路，但品牌在海外的运作不能算成功，”品牌中国产业联盟专家委员会委员、家电专家庞亚辉说，“本想定位高端，但在美国市场上没能保持坚挺的价格，有点尴尬。去年10月，海尔面向海外市场推出了全新的‘卡萨蒂’品牌，以期能重来一次。”
作为一家国有企业，海尔的资源获取和运筹能力非常强大，未来海尔可能还将继续保持其业内第一的地位。但是作为上市公司，在经营效率方面，美的电器优于青岛海尔。主要指标是净利润增长速度和净资产收益率。2007年上半年，美的电器较去年同期净利润增长幅度为113.88%，而青岛海尔增长率为36.9%。2007年上半年，美的电器的净资产收益率为17.58%, 而海尔则是5.87%。
按照目前策略和格局演化下去，两家寡头此消彼长将可能发生，两家独垄的局面在未来也可能被新人打破。
“家电产业的集中度还将进一步提高，前三家综合家电集团公司垄断行业70%以上的市场份额是一种必然的竞争走向。”庞亚辉认为，目前的中国家电企业的整合还主要是在白色家电之间、黑色家电之间进行整合，而黑白家电之间的整合尚没有开始。未来除了白白、黑黑整合之外，黑色家电与白色家电之间也会进一步进行产业整合。
［Subhead1] 战略路径：内需
收购小天鹅之前，美的于2005年、2006年完成了包括荣事达、华凌等一系列并购。2008年，美的位于合肥的冰洗园二期将正式落成。如果几大收购成就的是美的的寡头地位，那么布局安徽合肥，诉求的则是寡头落地的方向与路径。
从本世纪开始，我国的家电行业一直都是出口拉动型，根据中国家电协会的报告，2006 年电冰箱、洗衣机出口对产业增长的贡献率超过35%、空调器出口对产业增长的贡献率40%；、微波炉出口对产业增长的贡献率超过80%。
但是，随着人民币持续升值、国内劳动力成本不断提高，出口门槛日益高企。同时，欧盟、美国和日本等我国家电主要出口地区又在不断提高节能指标和废旧家电回收无害化标准，大大提高了我国家电产品进入欧洲市场的门槛。根据广州海关数据显示，2007年10 月开始，广东对欧盟出口空调呈现出大幅萎缩，出口量由5 月的75.6 万台下跌至10 月的8.4 万台。
未来的出口之路也许不再那么一帆风顺。中国国内的高速经济发展和快速城市化却可能将广袤的内需市场推动成为家电消费的下一轮主力。
根据中国家电协会2007年的报告，2006－2015 年的10年间，我国进入婚龄期的人口超过2.2亿人，10年间5 年中新建立家庭约超过1亿个，以45%以上的家庭为城镇家庭计算，这将带动至少1300万个家庭有家用电器第一次购买需求。
更大的市场在农村。目前中国农村有8亿多人口、2.1亿多个家庭，占中国家庭总量的67.6％。根据中国家电协会的统计，2006 年城市家庭中电冰箱、洗衣机的平均每百户拥有量分别达到90.7 台和95.5 台，而同期平均每百户农村家庭仅拥有电冰箱20.1 台，洗衣机40.2 台。
2007年底，财政部、商务部决定于2007年12月至2008年5月，在山东、河南和四川三省，针对彩电、冰箱（含冷柜）和手机三大类产品开展“家电下乡”试点工作。商务部门预测，“家电下乡”可撬动100亿元的家电市场销售。2008年这一试点活动可能还将向其他家电产品及全国其他地区推广。“家电下乡”，或将成为农村家电市场快速增长的前哨。
对于众家电企业来说，广阔的内需市场将是一个新的战场，家电企业正在以及接下来必须要做的，是三件事：生产基地转移、自有销售渠道搭建和产品创新。
在过去，我国家电产业的出口导向使得家电生产基地密布于山东、广东等沿海地带。如今，巨大的内需市场一触即发，首先要做的，就是将产业基地和物流基地向内地转移，既可以将各项成本降到最低，又有助于以此为销售基地，将销售渠道辐射向国内各三四线城市和农村地区。
安徽合肥成为了这种基地转移的第一站。事实上。作为继珠三角、环渤海区（京津、山东半岛及辽东半岛）以及长三角地区（上海、江苏、浙江）之后的中国家电版图第四极，合肥正在悄然崛起。
屈指算来，合肥目前已经聚集了如下品牌和家电产业生产能力：品牌有美菱、荣事达、长虹、美的、海尔、华菱、西门子、日立、康佳、荣事达三洋、东贝、格力等，产能为电冰箱600万台（含滁洲）、冰柜80万台、空调550万台（含芜湖）、洗衣机550万台、冰压机200万台（含芜湖）。未来规划中，长虹-美菱400万台冰箱2008年投产、美的650万台洗衣机和250万台冰箱2009年投产，美的1000万台压缩机项目、未来美的小家电项目、格力300万台空调及360万台压缩机项目等，同时海尔也将加大合肥海尔工业园的投资。
合肥地处我国中部的区位优势可以令物流配送成本降到最低，劳动力成本相对其周边的浙江、江苏等地区要低廉，而且合肥一直就有家电产业基础和深厚的家电情结。其实，在合肥本土的荣事达、美菱等本土品牌被外地企业收购之前的黄山电视机被海尔收购的时候，合肥市政府的观念即有了转变，“不求所有，但求所在”，政府自觉地将合肥定位为一个家电生产制造基地。加之合肥市给予外地家电企业十分优惠的税收和土地政策等因素，合肥于是理所当然地成为了家电企业二次扩张（进军农村）的征途上的大本营。
除了生产基地向中部地区转移，营销渠道的渗入必不可少。家电连锁巨头国美、苏宁对家电企业的利润侵占人所共知。卖场时常对某一品牌突然打包降价，家电企业在产品的终端价格上无法进行控制，而在资金回笼、入场费、促销费、年终返点等方面，连锁卖场始终处于强势地位。
抢在国美、苏宁之前在广大的内陆地区布局，寡头们已经出手。去年，海尔启动了销售公司制，决定设立重庆海尔家电销售有限公司，并由该公司在全国各地设立42 家分公司自主从事产品销售业务。海尔以往的产品销售都是通过海尔集团的物流平台来完成的，而海尔集团物流平台的运营高效率也是被市场认可的。海尔自建销售渠道，战略意义正是在于抢占三四线城市和农村地区的销售渠道。
海尔的起步不算早，美的和格里（格力）已然在销售公司制上占据了先机。美的对外宣称其70%以上的产品是通过自有的销售渠道售出，而格力正是依靠自己的渠道称霸业内。
整体转移生产基地、搭建自有销售渠道的同时，家电企业需要做的第三件事可能是开发适合三四级城市和农村用户的产品。以海尔为例，在“家电下乡”项目中，海尔的冰箱、彩电、手机3种产品共有36个型号中标，海尔成立了专门的研发团队，推出符合农村居民需求的家电产品。海尔针对农村消费者的需求，对家电产品进行了一些调整。例如，宽电压带的冰箱、超强接收的电视机等专供农村的产品。为帮助农村用户正确存储，海尔冰箱的抽屉表面贴上了放肉或放熟菜的标志；而海尔手机则设计了大字体。摘自2008年第一集《中欧商业评论》杂志