彩电3S 组合VS美苏家电连锁争霸战[微软用户1] (下)

――中国家电连锁的"Yamada式"扩大路线

作者： 铃木雅映子 第五小林 编译：端木清言

北京奥运会前夕的中国彩电市场，由索尼，三星，夏普所组成的所谓「3S」组合份额呈现迅猛扩大的势头。尽管中国市场上共有30个以上的国内外彩电品牌进行着激烈的角逐，不过，相关机构调查显示3S组合占据了市场份额的24％(DisplaySearch)。

　尤其是近一段时期以来，3S组合呈现难以遏制的增长势头。其中： 3S组合2007年的实际出货总量较前一年增长3.7倍；销售额市场份额则较去年年末增长超过10％。

中国第二大家电连锁企业－苏宁电器的前身是1990年该公司创始人张近东先生所经营的“春兰空调专卖店”，该店面积不足200平米，位于南京鼓楼区江苏路和宁海路的交汇处，因而成为“苏宁”名称的来源。据说，现在这两个字的涵义已经不再确指具体的地（路）名，也不再单纯是江苏、南京地区简称的组合。而是“Sun（太阳）”、“Sunshine（阳光）”、“Sunny（阳光普照）”的涵义组合；表示该公司奉献大众，希冀服务如阳光般温暖并成为人们消费生活中所不可或缺的组成部分，同时也表达该公司追求“日久天长”的持续经营愿景和阳光普照山川河岳天南海北的跨越地域区隔的发展愿景。从汉字的意思理解，苏，复苏，振兴；宁，安宁，持久，表示该公司时刻保持企业活力，宁静致远的企业文化指向。

与国美电器董事黄光裕先生的夫人杜娟女士银行业背景和北京作为中国首都的政治性背景不同，苏宁电器的发展得益于总部所在地南京的开放的经济和人文环境。同样是在1999年，苏宁电器在成功的蝉联中国空调渠道冠军数年之久之后，进军综合电器零售。2000年则步入作为家电连锁企业发展的快车道。

可以说改革开放催生了中国的两大家电连锁企业，而苏宁国美也成为改革开放30年来举世瞩目成就皇冠上的两颗璀璨的明珠。在抓住时代机遇方面，苏宁和国美难分伯仲，平分秋色。

在坚持了数十年的郊外型门店发展模式之后，山田电机于2005年启动了旨在进军都市车站商圈的“LABI”大店战略。2006年山田电机在日本都市型大店模式的两大代表之之一同时相机系家电连锁代表之一的BIC Camera的根据地，大阪府的池袋地区开设第一家LABI池袋难波店之后，至今已经开设9家LABI城市型家电连锁店。2008年7月11日该公司第10家LABI城市型连锁店在前桥市辖下的高崎市盛大开业，但是LABI高崎店开业的意义远不止于此，因为山田电机的总部也将由北关东地区的群马县搬迁至此店所在的10～12层。其实早在2005年8月4日山田电机公告取得高崎站东口土地所有权的时候之前，山田电机就已经蓄谋由郊外型家电连锁向郊外&城市综合型家电连锁转型的“后YAMADA时代”的转型。

据中国媒体报道，差不多在同一个时期，苏宁电器的高层管理干部访问日本归来之后，借鉴YODOBASHI CAMERA、BIC CAMERA的大店模式，于2005年3月开设了号称（当时）“亚洲第一店”的南京山西路金山店，以3C大店模式为标志开始了由传统家电连锁向3C家电电子连锁华丽转身之旅。可以说，苏宁电器早于或同步于山田电机启动了家电连锁行业“后YAMADA时代” 或者说“后规模化竞争时代”。

苏宁电器早于同业对手进入“后规模化竞争时代”的标志还包括：

①、1994年引入计算机管理，打印出中国零售业第一张机打发票；2000年与武汉金力合作导入ERP信息系统（现国美电器所使用的ERP系统）；2005年7月启动与IBM合作的深蓝计划，开始导入SAP；2006年4月13日苏宁电器SAP正式上线，被誉为中国零售业信息化的灯塔工程。与YODOBASHI CAMERA成功导入SAP的成功案例一样，SAP作为苏宁电器零售业务的助推器发挥着越来越重要的作用。

说明：根据日本SAP公司客户成功案例文件制图。

②、1993年开始引进金明（现该公司营销副总裁）、任峻（1999年南京大学毕业，现该公司财务副总裁）、沈文清（1999年毕业，现该公司山东大区总监）等大学生；2003年春，正式启动1200大学生人才引进工程，至今已有6000余名大学毕业生加盟该公司。2005年开始斥资数千万元自建杭州、北京、南京等人才培训基地。培训成为该公司人力资源战略的重要组成部分，也成为该公司员工和企业发展的双动力助推器。同时也表明苏宁电器已不满足劳动密集型的行业定位，而是向知识型智力集群型的方向转型。

③、苏宁电器坚持“资源共享、合作共赢”的供应商合作理念，利用SAP BtoB功能模块将信息资源共享落到实处，从而开发出更加贴近顾客需求的家电产品。近年来苏宁电器通过与海尔合作成立联营工贸公司、SIS（SONY IN SUNING）、3S（SONY、SHARP、 SAMSUNG）、LG100、戴尔进店工程等与中国及外国近百年厂商建立长期合作关系，通过大单采购、ODM定制、需求定向开发等强化商品竞争力，通过高附加值（性价比）商品供应商、顾客客户价值及本公司社会价值的最大化。

④2005年12月17日，苏宁电器ISO9000服务体系国际质量认证项目通过中国质量认证中心(CQC)江苏评审中心评审团的全面审核，获颁ISO9000认证证书。成为国内首家通过ISO9000服务体系国际质量认证的家电连锁企业。事实上，苏宁电器早在2003年左右即完成了家电连锁标准化服务体系的经验积累过程，进行个体经验－群体经验－标准化作业的系统转化，构建了该公司的标准化服务体系。标准化成为苏宁电器快速发展过程中保障服务质量同步提升的“催化剂&防火墙”。2007年9月苏宁电器推出5S标准化服务体系，则涵盖了Selection（优选精选）、Saving（省心省钱）、Sevice（售后无忧）、Solution（整体解决）和Satisfaction（满意体验）等顾客满意战略的5大要素。只有不变的理念，没有不变的标准，看来苏宁电器掌握了ISO体系的精髓，即持续的经营（质量）改善理念。

⑤、空调作为苏宁电器的起家产品，“三分产品七分服务”的传统成为苏宁电器追求服务质量，构建自营服务体系的思想根源。2004年7月上市以来，苏宁电器将募集的大部分公众资金用于物流、售后、人才等后台保障体系建设。相继打造了杭州第三代物流基地、北京、南京第四代物流基地，并成功的推行了售后服务经营化的转化。强大的后台支撑体系使得苏宁电器的大店战略有着行业内无与伦比的坚实平台。这也使得苏宁电器连续两年蝉联由中国商业联合会等有关机构所颁发的售后服务两项桂冠。

与日本家电连锁10大企业相比，展现在我们面前的苏宁电器，似乎谁都不是。因为我们在苏宁电器身上既能够找到YODOBASHI CAMERA、BIC CAMERA城市型相机系家电连锁的影子；也能够感受到YAMADA、K’S电机、上新电机等郊外型家电连锁的气息；甚至我们更容易将苏宁电器的“至真至诚、苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念及“执着拼搏、永不言败”、“做百年苏宁，国家企业员工，利益共享”的企业精神和价值观与谷山无线电机的“STAY WITH YOU”、“高附加值商品为载体提供滋润和感动”经营服务理念以及“共同分享喜悦和梦想”企业价值取向相提并论。

日本谷山无线电机株式会社，创业于公元1908年4月。明治41年(1908)，开始生产销售干电池式手电筒，与电气化产品接下百年缘分。大正13年开始生产销售无线电收音机零部件等，堪称日本无线电时代的领航者。昭和28年(1953)的开启日本电视广播家电元年；同样是19世纪50年代日本三种神器电视、冰箱、洗衣机时代的领军企业。 此后的彩电、空调、录像生活文化时代，谷山无线一直坚持STAY WITH YOU的长效经营理念，成为京都地区标志性的家电连锁企业。目前共有寺町本店、伏见店 、 新大宫店、洛西店、 山科店、 北山店 、城阳店等7家门店。

日本彩电3S组合在中国市场的迅猛成长，近来引发了中国家电行业关于日韩彩电是否涉嫌倾销问题的激烈讨论。两派阵营吵得不可开交，但是争吵是解决不了任何实质性问题的。对于中国彩电业而言，如何“知耻而后勇”强化自身的技术竞争力而不是单纯的数量规模追求？如何推行其不但要做大而且要做强的“大店”战略步入“后YAMADA规模竞争时代”，才是最关键的问题。

当然，苏宁电器所奉行的发展模式目前也受到了来自于行业人士的担忧和质疑，譬如是否店面的数量少于其主要同业对手，是否面临价格竞争力不足的问题？譬如至今未实质性启动并购战略，是否面临来自于行业整合的压力？再譬如至今未实质性启动海外发展战略，如何解决将来国内市场需求不足以支撑家电连锁行业继续扩大增长需要的问题？

苏宁电器方面提出的反问是：对于追求价值经营，把服务作为唯一产品，把顾客满意作为终极目标的企业来说，难道会把价格作为市场竞争力的必要条件；何况苏宁电器的销售规模已经足以触及厂商的供价底线，再往前一步对于家电制造厂商而言就意味着ROI比率为零甚至趋负，非但苏宁电器所不愿为，制造厂商们也不会接受这样苛刻的交易条件？试想还有谁可以把市场价格拉得更低呢？一旦如此，非但供应商所不为，中国的《反不正当竞争法》、《反垄断法》、《零售商与供应商交易管理办法》等法律法规也不会放之任之！面对95％以上的并购失败风险，苏宁电器更倾向于体内发展的内涵式增长模式，面对家电连锁行业的整合难道不需要重新审视“时间换空间”的哲理吗？相比较山田电机30％的市场份额目标，苏宁电器2010年的市场份额目标只有15％，人民币1兆元（约合15.43兆日元）的泛家电市场规模相对于7兆日元的日本泛家电市场规模难道还不够大吗？家电连锁行业的整合对于苏宁电器而言难道不是绝佳的发展机遇吗？国内市场的服务还有待于进一步提升和改善，国内市场的潜力和空白还需要进一步填补和开发的情况下，海外市场发展难道是I&E（紧急且重要）的事吗？

正如苏宁电器董事长张近东先生在一次采访时表示：家电连锁（美苏争霸）是一场持久战、消耗战。也正如他在清华大学校园由CCTV举办的2006年度经济人物访谈节目上，选择马拉松赛跑的漫画。这位坚持“执着拼搏，永不言败”的性情企业家，似乎更深刻的领悟了用普罗米修斯所带来的火种点燃奥运圣火的涵义。也正如日本第四大家电连锁K’S电机加滕修一社长所谈到61年持续增长秘诀时所指出的那样：所谓经营，我认为必须时刻保持一定的余力和可供选择的方案以便应对任何复杂的市场状况。人不可能承受时时使出100％以上的力量的压力，企业也是一样。当然，不可否认极限爆发力的存在，瞬间超过风速的可能，不过，那是不可能持续的。因此，我认为保持自己的步调对于一个马拉松接力赛选手和企业而言都是最重要的事。难道不是吗？