组织架构、责权体系和管理流程一直是大型集团公司解决管理问题的中心所在，而对于化工企业来说，受流程及分子公司高度关联性的影响，围绕责权体系及管理流程组织集团公司管理的特色就更加突出。一般来说，大型化工集团多属资金及技术密集型企业，而国内化工企业集团的国企特色明显，各分子公司之间产业链高度关联，因此在理顺其母子公司管理关系，构建组织架构，疏理其关键管理流程方面，相比一般的企业集团来说，具有更高的技术方面的要求，因此，大型化工企业集团的母子公司管理实践，对其他的化工企业来说具有较强的借鉴意义。下面以笔者服务过的某化工企业集团为例，来详细阐述集团公司管理的三个核心问题。
一、项目背景
A集团始是一家有70多年历史的老牌国有企业，是中国最早的以盐化工为主的大型企业集团公司。1996年改制为国有独资公司，2000年通过债转股，改制为有限责任公司。集团现有职工人数1.1万，总资产82.4亿元、资产负债率61%，集团旗下有5家全资子公司、3个控股公司及17个参股公司。
2005年集团实现工业总产值19.6亿元，实现销售收入33.5亿元，利税1.1亿元，进出口总额11617万美元，出口创汇9222万美元。目前主要产品包括年产30万吨合成氨、80万吨纯碱、50万吨氯化铵、20万吨硫酸、30万吨复合肥、3万吨浓硝酸、10万吨硝铵、4.5万吨硝盐、90万吨海盐及各种气体；有总装机容量12.5万千瓦的自备热电厂，每年向社会提供民用煤气3000万立方米和集中供热面积250万平方米。主导产品纯碱、氯化铵分别于2003年和2005年被评为“中国名牌产品”，成为L省唯一一家拥有两个中国名牌产品的企业。
随着集团规模的不断扩大，集团公司管理的诸多矛盾越来越突出，传统和僵化的管理方式越来越不能适应大化集团发展战略的需要，综合表现为集团与二级公司之间责权体系界定不清，难以建立有效的考核激励及约束机制，二级公司经营者的积极性不高，员工吃企业的大锅饭，企业吃集团的大锅饭，总体运营效率低下；二级公司经营者市场意识淡薄，企业没有进入系统化运作，集团组织机构臃肿，效率低下，机关服务扯皮较多，服务意识不够等。
2006年8月，A集团委托仁达方略管理咨询有限公司管控项目组进驻大化，进行集团公司管控咨询。
二、A集团管控诊断分析
A集团管控项目组经过诊断分析后认为，集团公司目前主要存在六方面的问题：
（一）战略方面
1.战略管理能力较弱
2.战略规划过程不科学
3.战略规划体系不系统
4.战略落实保障机制不完善
（二）企业运营方面
1.经营计划制定不准确，计划执行能力差
2.预算管理体系不健全，执行不力
3.部门考核方式不科学
4.集团公司对二级部门生产运营干预过多，管理不到位且影响二级公司经营者积极性的发挥。
5.规章制度较多，但执行不力
6.运营成本高，企业盈利能力低
7.协调过多，企业快速反应能力较差
8.项目管理体系不够完善
（三）人力资源
1.人力资源管理不集中
2.人力资源考核激励体系不系统
3.人力资源培训体系不完善
4.人力资源规划能力不到位
（四）组织结构
1.组织结构与战略不匹配
2.组织机构臃肿
3.管理职责划分不清晰
4.组织中责权利不对等
5.职能分工过细，协调性差
（五）企业文化
1.普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革
2.对企业的发展前景信心不足
3. 大锅饭思想严重，企业吃集团的大锅饭，员工吃企业的大锅饭
4.人际关系复杂，阻碍了企业发展
（六）母子公司管理
1.定位不清导致责权体系混乱
2.利益主体与责任主体不一致，二级经营者积极性不高
3.二级公司经营者市场意识差，市场反应慢 4.投资过于分散形不成合力，存在潜在的收益风险
三、A集团管控解决方案
考虑到大化集团搬迁改造的实际，结合仁达方略对化工行业组织管控模式的研究和实践，大化集团管控项目通过以下四个阶段项目工作的有序展开，分步骤、有重点的逐步推进和细化组织设计工作，从而实现平稳的组织变革与调整。
（一）组织模式选择
1. 通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。
2. 通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。
3. 一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、责权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。
4. 具体到A集团，则需根据其实际经营情况，未来业务走向，领导风格等诸多因素，联合项目组确立了以产业链关联度为基准，主业公司采用运营导向型管理，辅业公司及其他无关多元化企业采用战略导向型与财务控制型相结合的混合型管控模式。
（二）组织结构设计
1. 组织结构设计包含两个具体的管理议题：集团功能定位、组织结构设置。
2. 集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总，经过诊断，项目组为A集团确立了未来的关键管理职能如下：
（1）战略发展
• 集团整体战略的制订，下属个分子公司战略方案的审定
• 战略实施的跟踪和监督
（2）投资管理
• 制订集团投资战略
• 投资项目筛选标准制订和投资项目审批决策
• 审定下属分子公司的投资项目建议、可行性研究等
（3）资金管理
• 实行集团资金统一调度，集团成立资金调度中心
• 银行贷款决策、抵押担保贷款的决策
（4）资产管理
• 制订统一的资产处置政策、处理程序，所有集团资产的处置由资产部归口管理，与财务中心共同审核
（5）预算管理
• 制订统一的预算制度，集团年度总体预算由集团管理委员会审定
（6）人力资源
• 集团的高级人才开发归口人力资源部
• 集团对外委派的董事、监事、高级管理人员选拔、推荐、任免及最终考核管理
• 中级管理人员的选拔、人才储备
（7）审计管理
• 负责集团公司与分子公司（股份公司除外）的全面审计
（8）信息管理
• 负责建立内部信息网络,对各子分公司和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务
（9）仲裁与协调
• 在生产组织、销售、采购、投资等方面，集团公司享有对二级公司的仲裁及协调权力
3. 组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。A集团调整后组织架构见附图
（三）关键管理流程设计
1. 组织的有效运行，很大程度上取决于其管理流程设置的是否合理，仁达方略将在组织结构设置的基础上，对大化集团的管理流程进行重新梳理及再造。
2. 核心管理流程涉及战略、财务、人力资源、销售、采购等企业管理的若干关键环节。
3. 根据访谈及文卷调查实际情况，参考公司组织架构调整后方案，项目组对41个关键管理流程进行了进一步的疏理和优化，并进一步形成了相关管理流程的操作性文件。
（四）责权体系设计
1. 如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡，通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下
2. 一体化的责权利体系是组织体系有效运行的重要保障。具体而言，责权体系是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营管理活动（战略规划、经营计划和预算管理等）中各参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。
3. 责权管理体系将构成全面预算管理、战略管理、投资管理和人力资源管理等的基础。
4. 就A集团而已，责权体系的设计主要包含如下方面的内容：
（1）分子公司绩效考核管理制度
（2）公司全面预算管理制度
（3）公司重大投资事项管理制度
（4）集团公司董事绩效考核管理制度、方案
（5）权属企业经营者绩效考核管理制度、方案
（6）外派财务负责人绩效考核管理制度、方案
（7）外派监事绩效考核管理制度、方案
（8）外派董事绩效考核管理制度、方案
（9）外派董事、监事提名、任命管理制度