钢结构

企业想要获得竞争优势？

——人力资源管理“精益化”是必经之路

        王总是一家国有建筑企业的老总。最近峰回路转，将近50之际，获得了一个职业发展的好机会，让他十分兴奋。

原来是近年钢结构行业发展迅速，总公司期望能够整合旗下钢结构企业和建筑安装公司的钢结构业务，指派王总担任钢构业务的负责人。为了从一开始就摆脱国有企业的弊端，总公司还特意将新钢构公司设法注册为中外合资企业。王总感觉到，摆脱国有企业的固有束缚，又能从事钢结构行业这样的新兴行业，机会来了。

可是，在筹办中，王总却犯愁了。

既然是新公司，就不希望形成原来国有企业那种人浮于事，也不期望四平八稳，王总期望能够形成一支特别能吃苦，特别能战斗的队伍，更期望高级管理人员能够身先士卒，率先垂范，以便奋起追赶行业龙头。可是，这样一来， 到底该配多少员工，这些奋战一线的高级管理人员该如何安排回报，王总一下子失去了参照标准。走访了几家企业，不论是人员编制，还是高管薪酬，差距很大。王总担心参考性差，同时也难以服众，无法摆平部门间利益。毕竟，现有的筹办处员工都是国企的老员工，必须照顾他们的感受和习惯。

于是王总怀着试一试的想法委托人力资源部张经理先提出个方案。谁料张经理的回答让他有启发但是又陷入困难。

张经理回答说，这些问题都非常容易解决。人员编制、高管薪酬的确定，理论上该怎么操作，大家都知道，关键有行业相关数据的统计结果作支撑，就能够按照市场水准比较公平的确定。因为是针对整个行业的数据统计结果，比较公平，有足够的可靠性，就可以克服个别或者少量企业参考性不足的问题。

王总得到很大启发，但是他又犯愁：统计数据如何的来呢？

张经理的回答让王总再一次紧张起来。张经理说，公司自己组织统计，对于公司来说，一是没有相关的人才，不够专业，第二个工厂投产期临近，来不及，第三，难免自己做的统计结果，容易在内部引起纷争。

张经理话锋一转，说，也许市面上有些调查公司或咨询公司有相关数据，或者我们可以委托他们进行。

王总于是安排张经理去接洽寻找这类公司。

然而结果让他们所有人都大喜过望。他们找到了上海的一家公司，专门提供此类统计数据，而且非常专业，提供按照行业分类的数据，各类数据从企业性质（如国有，民营等）、地区（如华东地区、华南地区等）、企业规模大小（如营业收入）等方面对数据加以区分，提供了行业平均值、90分位值到10分位值的数据，相关企业根据自己的实际情况，查询相关数据，按照该公司提供的案例示范过程，即可做出科学可靠的人力资源规划、高管薪酬和员工敬业度调查等工作。

参考该公司的案例示范，根据王总的指导，张经理很快制定出高、中、低三套方案供公司高层选择。

以中等配置方案中，人力资源规划中的总人数确定过程为例，张经理

1）第一步：确定未来数年（2008-2010）的战略目标或者产能/产值规划。张经理拟定中等方案分别是4亿元，6亿元，8亿元（张经理选定以产值指标计算，产能指标作为参考）；

2）第二步：根据公司历史数据和行业统计数据，确定劳动生产率。张经理根据公司“以规模求地位”的战略定位，选定“人均营业收入” 为劳动生产率指标。在该公司的报告中查询，查询条件是 “劳动生产率—人均营业收入—民营企业—华东地区—4/6/8亿元”，在报告中查到“人均营业收入”中位值（50分位）为4亿时50万，6亿元和8亿元规模时为60万。而总公司过去三年历史数据为30万，32万，35万。张经理根据公司对中配方案的讨论结果，按照未来三年赶上劳动生产率中等水平的原则，选定未来三年的劳动生产率为人均营业收入40万，45万，50万。

人均营业收入：

企业性质							营业收入规模
	民营	单位		元		所有规模		18亿以上	18-5亿	5-1.5亿	0-1.5亿
	华东	平均值		Mean		627034		616299	680304	1120876	176908
		90分位		90P		1085826		897086	2857143	3333333	432900
		75分位		75P		675308		897086	675308	1666667	283688
		50分位		50P		437803		632996	600000	500000	158730
		25分位		25P		283688		471698	411434	598131	89316
		10分位		10P		119048		388366	200000	500000	50000

备注：为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考

3）第三步：核定员工总数。按照公式：

进行计算，分别得出未来三年员工总数为：

步骤一：确定员工总数		2008年	2009年	2010年
确定员工总编制/总规划	规划产值（营业收入，亿元）	4	6	8
	规划人均产值（营业收入，万元）	400000	450000	500000
	员工总数（人）	1000	1333	1600

注：

1.    为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考；

2.    规划产值根据公司战略计划确定。还可以采用人均营业利润、人均产能等其他指标；

3.    规划人均产值根据同行业标杆和公司自身历史水平确定。同业标杆数据查询《钢结构企业人力资本报告》得到；

4.    员工总数=规划产值/人均产值。

张经理还通过产能数据进行计算验证和调整。至此，中等配置方案员工总数确定完毕。

       接着，张经理还通过类似方法，

1）根据该公司报告中管理人员比，确定了管理人员总数和生产人员（包括辅助生产人员）总数；

步骤二：		2008年	2009年	2010年
确定管理和非管理员工总编制/总规划	管理员工比	75.0%	79.0%	79.0%
	管理人员数	250	280	336
	非管理人员数（即“大业务”人员）	750	1053	1264

注：

1.    为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考；

2.    管理人员比=管理人员总数/员工总数，其中管理人员不包括技术管理和项目管理人员；

3.    管理人员仅包括高层管理和职能管理人员，不包含项目管理人员和技术管理人员；

4.    非管理人员，即大业务人员，包括销售、生产人员（制作安装）、质量、安全、设计、技术等。

2）根据生产人员结构比例，确定了生产人员（制造、安装），以及技术、质量、安全、项目经理、技术管理人员等规划；

步骤三：确定细分类别和层级总数		2008年	2009年	2010年
分别确定管理和非管理员工职能种类或工种。 1)非管理类（大业务类）一般有： a)市场销售类； b)生产类（制作安装）； c)质量类； d)安全类； e)工艺技术类； f)设计类（视情况）；	市场销售比	4.5%	4.5%	4.3%
	市场销售人员总数	45	60	69
	生产人员比	75.0%	75.0%	76.0%
	生产人员总数	750	1000	1216
	技术人员比	11.0%	11.0%	11.0%
	技术人员总数	110	147	176
	质量安全人员比	1.0%	0.9%	0.7%
	质量安全人员总数	10	11	12
	项目经理比	5.3%	5.3%	4.4%
	项目经理总数	53	71	70

注：

1.    为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考；

2.    某类人员比，是指某类人员占员工总数的比例；

3.    比例数据查询《钢结构企业人力资本报告》得到。

3）根据职能配比，确定了财务人员、人力资源管理人员和IT人员规划；

步骤三：确定细分类别和层级总数		2008年	2009年	2010年
2)管理类一般有： a)财务会计审计类（FA）； b)人力资源管理类（HA）； c)计算机网络支持类（IT）；	财务会计审计比	2.61%	2.61%	1.61%
	财务会计审总数	26	35	26
	人力资源管理比	1.09%	0.85%	0.85%
	人力资源管理总数	11	11	14
	计算机网络管理比	0.78%	0.64%	0.64%
	计算机网络管理总数	8	9	10

注：

1.    为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考；

2.    财务会计审计比，是指财务会计设计系列人员占员工总数的比例。人力资源和IT人员相同；

3.    比例数据查询《钢结构企业人力资本报告》得到。

4）根据高层比确定了高层管里人员。中层即为各部门负责人，一般为1人。

步骤三：确定细分类别和层级总数		2008年	2009年	2010年
3)按层级分类： a)高管：管理范围广泛的董事、总经理、分管副总经理，部分关键部门负责人如财务总监；	高级管理人员比	1.9%	1.9%	1.7%
	高级管理人员总数	19	25	27

5）误差分析和处理

步骤四：成果验证和调整	—	2008年	2009年	2010年
规划员工总数	—	1000	1333	1600
实际分配总数	—	1032	1368	1620
剩余数量	—	(32)	(35)	(20)
差异	—	3%	3%	1%

最后，将所有的实际非配给各类人员的总数加和，发现超出规划员工总数，2008、09、10三年分别超出32人、35人、20人。经研究，发现是应用查询数据时，根据公司实际情况调高了分类应用数据的标准导致。

但所有的误差均不超过5%，在许可范围内，规划数据予以采用，即将员工总数定为实际已分配数，2008、09、10三年总数分别为1032，1368和1620。

按照高、中、低三档，张经理同时分析了其利弊、战略匹配性和实现方案所需要公司付出的努力和资源需求。

公司高层集体听取张经理的方案汇报后，讨论选取了中配置方案。王总开心的说，没想到张经理把复杂的事情，科学的分解成标准化、可衡量的流程和步骤，同时以区区数万元外购报告的代价，完成了公司三件重要的工作，一石“三”鸟，保证了投产期，值得全公司学习。